2014年12月底，河北鋼鐵集團(tuán)承鋼公司下發(fā)文件，作出了營(yíng)銷(xiāo)中心實(shí)體化運(yùn)行、設(shè)立能源事業(yè)部、組建承德承鋼工程技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)工程技術(shù)公司）的決定。這是承鋼繼整合設(shè)立設(shè)備工程部之后，積極推進(jìn)改革創(chuàng)新工作的又一組新動(dòng)作，掀起了承鋼推進(jìn)市場(chǎng)化改革的新高潮。
承鋼為進(jìn)一步深化營(yíng)銷(xiāo)模式改革，改變?cè)瓲I(yíng)銷(xiāo)中心業(yè)務(wù)型組織的管理方式，推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)中心實(shí)體化運(yùn)行。重點(diǎn)是將營(yíng)銷(xiāo)中心相關(guān)機(jī)構(gòu)職責(zé)從經(jīng)營(yíng)管理部和生產(chǎn)計(jì)劃部劃出，作為獨(dú)立業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)行，統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)銷(xiāo)售組織，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)進(jìn)行一體化管理。公司相關(guān)職能部門(mén)對(duì)其進(jìn)行歸口管理。實(shí)體化運(yùn)行后的營(yíng)銷(xiāo)中心承擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)管理、計(jì)劃排程、客戶(hù)服務(wù)三項(xiàng)主要職能，下設(shè)營(yíng)銷(xiāo)管理部、計(jì)劃排程部和客戶(hù)服務(wù)部三個(gè)部門(mén)。
承鋼根據(jù)組織機(jī)構(gòu)與管理體制改革的工作安排，推動(dòng)輔助單位管理體制市場(chǎng)化改革，整合維護(hù)檢修中心、自動(dòng)化中心和質(zhì)量計(jì)量部相關(guān)職能，組建工程技術(shù)公司。組建后對(duì)其職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，將原維護(hù)檢修中心的所有職責(zé)，原自動(dòng)化中心除ERP運(yùn)行管理、信息化項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)以外的職責(zé)，原質(zhì)量計(jì)量部除計(jì)量管理、質(zhì)量監(jiān)督、進(jìn)廠原燃料質(zhì)量異議管理以外的職責(zé)全部并入工程技術(shù)公司。原自動(dòng)化中心的ERP運(yùn)行管理、信息化項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)職責(zé)（不含二、三級(jí)系統(tǒng)維護(hù)和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)）劃入運(yùn)營(yíng)改善部。原質(zhì)量計(jì)量部的計(jì)量管理、質(zhì)量監(jiān)督、進(jìn)廠原燃料質(zhì)量異議管理職責(zé)劃入技術(shù)質(zhì)量部。工程技術(shù)公司作為公司下屬的全資子公司運(yùn)行，獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧。按照“模塊化運(yùn)行，單獨(dú)核算，單獨(dú)考核”的原則，設(shè)置獨(dú)立運(yùn)行的維護(hù)檢修中心、自動(dòng)化中心、檢驗(yàn)檢測(cè)中心三個(gè)模塊。對(duì)內(nèi)在承擔(dān)原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，最大限度承擔(dān)原外委、外雇的項(xiàng)目任務(wù)，以服務(wù)獲取收入；對(duì)外拓展、承攬社會(huì)維檢、自動(dòng)化、檢化驗(yàn)、計(jì)量業(yè)務(wù)，從市場(chǎng)創(chuàng)效。
承鋼繼續(xù)推動(dòng)管理體制市場(chǎng)化改革，撤銷(xiāo)能源中心，設(shè)立能源事業(yè)部。能源事業(yè)部承繼原能源中心職責(zé)不變，具體機(jī)構(gòu)設(shè)置執(zhí)行公司機(jī)構(gòu)改革工作安排。能源事業(yè)部參照其它事業(yè)部的運(yùn)行機(jī)制運(yùn)行，作為公司內(nèi)部的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，以利潤(rùn)為中心，單獨(dú)核算，自計(jì)盈虧。該事業(yè)部與公司其它業(yè)務(wù)之間均按市場(chǎng)化規(guī)則進(jìn)行交易，承鋼按照工資總額承包并與利潤(rùn)掛鉤浮動(dòng)的辦法對(duì)其進(jìn)行考核。
此前，承鋼為建立市場(chǎng)化運(yùn)行的組織機(jī)構(gòu)，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，以物流公司為試點(diǎn)單位，推動(dòng)各子公司（投資控股公司）的機(jī)構(gòu)改革工作。將物流公司原有的機(jī)構(gòu)整合為3個(gè)管理科和7個(gè)經(jīng)營(yíng)部，管理科分別設(shè)置生產(chǎn)設(shè)備科、經(jīng)營(yíng)管理科和安全保衛(wèi)科，經(jīng)營(yíng)部按照業(yè)務(wù)板塊設(shè)置為鐵路運(yùn)輸部、汽車(chē)運(yùn)輸部、倉(cāng)儲(chǔ)配送部、物資加工經(jīng)營(yíng)部、電商現(xiàn)貨部、資源綜合利用部、期貨貿(mào)易部。