日前，山鋼集團揭曉了集團層面監管類“運營轉型管理提升活動”項目結題評審結果：61個項目中44個通過結題驗收，創效19.31億元。這是山鋼集團充分利用國際知名咨詢公司診斷結果，深入開展“運營轉型、管理提升”活動取得的階段性成果。
市場永遠比我們料想的復雜多變。2015年以來全球鋼鐵市場行情再度陷入持續低迷。面對這次市場大滑坡，山鋼集團領導清醒認識到：鋼鐵企業面臨的困境，從本質上來講不是市場低迷帶來的，更不是競爭對手帶來的，而是企業在體制機制中有不適合于市場競爭的地方，尤其是管理中存在著大量“粗糙”現象，必須全面深入推進運營轉型管理提升活動，從根本上解決制約企業發展的瓶頸問題，全面推進精益管理，增強應對鋼鐵“嚴寒”的強健體格。
用山鋼集團董事長、黨委書記任浩的話說，“無論企業發展到怎樣的程度，基礎管理始終是固企之基、強企之道、盈利之源，是企業創造效益最基本能力，是企業核心競爭力的重要組成部分。只有全力抓好基礎管理才能真正提升企業競爭力，而運營轉型正是強化基礎管理的重要抓手和平臺。”
讓標準成為習慣 讓習慣符合標準
一年多來，在任浩和公司高層的重視下，運營轉型管理提升已成為山鋼的頭等大事。進入2015年，山鋼集團各單位持續深化“目標指標化、指標參數化、參數精準化”的思路，運營轉型管理提升已逐漸形成穩固機制。
山鋼股份濟南分公司寬厚板廠2500 產線在麥肯錫專家的幫助下，對生產工藝、水處理工藝進行流程梳理，查找影響新水指標的關鍵因素，開展降低新水消耗勞動競賽，競賽標準以水表實際數據說話，改變了職工的操作習慣，引導職工增強節能意識，今年一季度每天新水的補充量由原來的1600 立方米降低到500立方米。
4 月28 日一上班，山鋼股份萊蕪分公司自動化部鐵區動力站班長李興旺就接到風機主控室打來的故障報警電話。去現場前，他習慣先打開部里的“安全預警信息系統”,查看風機區域內的《常規作業安全預警信息表》。這套系統涵蓋859 個作業區域3171 項作業內容，包含79 類、1988 項作業風險和1988 項故障分析。這就是一個安全標準庫，不僅讓職工知道此處的標準是什么，更清楚應該怎么干。“通過制度再對這些標準加以固化，使之成為每個人行為的準則。久而久之，標準成為了習慣，行為都符合標準，精益管理就真正落了地。”自動化部主任郭維河表示。
推行目視化管理 一“眼”曉全局
精益管理要既要找準穴位、精準聚焦，又要及時拓展，擴大戰果，讓精益管理的“星星之火”造就轉型升級的“燎原之勢”.面對2015 年運營轉型管理提升任務目標，山鋼集團廣大干部職工更加充滿信心。
走進濟南分公司寬厚板廠4300 熱軋車間生產現場，清晰整潔的標識、看板隨處可見，地面凸起、臺階、坑道等部位，都用黃黑色相間的斑馬線清晰標注，在精軋機這種耗能設備的周圍，擺放著寫有“每根精軋機機架輥空轉1 小時浪費62 元”內容的標識，操作室的門把手上方都有一個“推”或者“拉”的小標示牌……這些細節無不彰顯著車間目視化管理的用心之處。對于能效這個降成本的關鍵指標，車間運用麥肯錫工具細致對比分析找差距并將指標科學分解，從130元的整體指標到崗位上的幾毛幾分錢，每項分解都制定有效制度、措施，并落實到具體負責人。該車間2 月份成材率突破91.42%,使4300 產線在國內同類型企業中綜合成材率保持領先水平。
山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠連鑄四車間應用價值流圖對定尺控制精度進行分析，應用看板工具標示定尺控制系統關鍵指標，將寬厚板0-20 毫米定尺合格率提升至58.5%,0-30 毫米定尺合格率提升至82.8%;運轉二車間應用流程圖分析影響水耗降低的6 大要因，制定相應的改善措施，噸鋼水耗0.486 立方米，比改善目標低0.024 立方米。
項目帶動 讓精益變革行動落地
進入2015年，山鋼集團各單位堅持“問題無大小，工作無小事”的原則，以精益改善項目為載體，從大處著眼，小處著手，精于細微，真正完善，不斷實現精準操作、精細管理、精益運營。
山鋼股份濟南分公司寬厚板廠以項目帶動為切入點，推行8小時成本核算，業績完成情況按周、天、時進行對比展示，生產成本由日控制逐步向8小時班控制轉化，將結果管理向過程管理、行為管理轉變。一季度該廠成材率繼續列國內同類企業首位；綜合改判率繼續保持了較低水平。濟南分公司氣體廠推行“項目指標生根到班組、過程控制到班次”制度，促進各項經濟技術指標取得突破性改善，氧氣放散率由2013年的0.41%降到2014年的0.13%,位居行業第一。
為促進“提高窄成分合格率”“提高一槍到底命中率”等精益項目的實施，山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠二車間在8 個班組中開展“精益管理英雄榜”競賽，轉爐工序改變了堅持30余年的高拉補吹工藝，一槍到底比例和自動化煉鋼比例均達到90%以上。
以精益改善工具支撐 突出問題導向
進入2015年，山鋼集團各單位更加突出問題導向意識，充分運用精益改善工具，堅持自學習、自適應、自提高、自完善，持續改進、持續提升。
山鋼股份萊蕪分公司棒材廠中小型車間強化“問題即資源”的理念，依據精益管理理念、工具和方法，確定KPI 指標和關鍵點的工作標準、工作程序，全員、全過程、全方位梳理歸納出完整的車間“用電去向”分支圖，對可能影響電耗關鍵的“問題樹”逐一梳理，分專業、分區域、分工序進行改善性技術改造，初步建立以問題為導向的管理改善機制，有效降低了軋線電耗。
萊蕪分公司煉鋼廠煉鋼一車間運用問題樹方法對轉爐渣量高的問題找到了9 個關鍵因素進行控制，將2 號轉爐的總渣量由95kg/t 鋼降到85kg/t 鋼以內。
濟南分公司煉鐵廠針對體制機制、管理架構、制度與標準、流程與體系、員工技能和狀態等要素進行全視角辨識、診斷，強化問題立項整改，截至目前已實現總效益3774.1萬元。
2015年5月1日，山鋼集團董事長、黨委書記任浩到山鋼股份濟南分公司調研時指出，開展“運營轉型、管理提升”活動的關鍵是把精益管理的理念滲透到廣大職工的思想和行為之中，把山鋼打造成具有精益特質的鋼鐵強企。
在對山鋼集團基運營轉型活動近身觀察中，記者深刻感受到：運營轉型管理提升已成為山鋼集團一場“勇于否定自我、勇于挑戰經驗、勇于突破傳統”的管理變革，所有山鋼人正在發起新一輪的自我挑戰——在一切工作中堅持精準、精細，直至完美，建設具有持續發展活力的和諧幸福新山鋼。
市場永遠比我們料想的復雜多變。2015年以來全球鋼鐵市場行情再度陷入持續低迷。面對這次市場大滑坡，山鋼集團領導清醒認識到：鋼鐵企業面臨的困境，從本質上來講不是市場低迷帶來的，更不是競爭對手帶來的，而是企業在體制機制中有不適合于市場競爭的地方，尤其是管理中存在著大量“粗糙”現象，必須全面深入推進運營轉型管理提升活動，從根本上解決制約企業發展的瓶頸問題，全面推進精益管理，增強應對鋼鐵“嚴寒”的強健體格。
用山鋼集團董事長、黨委書記任浩的話說，“無論企業發展到怎樣的程度，基礎管理始終是固企之基、強企之道、盈利之源，是企業創造效益最基本能力，是企業核心競爭力的重要組成部分。只有全力抓好基礎管理才能真正提升企業競爭力，而運營轉型正是強化基礎管理的重要抓手和平臺。”
讓標準成為習慣 讓習慣符合標準
一年多來，在任浩和公司高層的重視下，運營轉型管理提升已成為山鋼的頭等大事。進入2015年，山鋼集團各單位持續深化“目標指標化、指標參數化、參數精準化”的思路，運營轉型管理提升已逐漸形成穩固機制。
山鋼股份濟南分公司寬厚板廠2500 產線在麥肯錫專家的幫助下，對生產工藝、水處理工藝進行流程梳理，查找影響新水指標的關鍵因素，開展降低新水消耗勞動競賽，競賽標準以水表實際數據說話，改變了職工的操作習慣，引導職工增強節能意識，今年一季度每天新水的補充量由原來的1600 立方米降低到500立方米。
4 月28 日一上班，山鋼股份萊蕪分公司自動化部鐵區動力站班長李興旺就接到風機主控室打來的故障報警電話。去現場前，他習慣先打開部里的“安全預警信息系統”,查看風機區域內的《常規作業安全預警信息表》。這套系統涵蓋859 個作業區域3171 項作業內容，包含79 類、1988 項作業風險和1988 項故障分析。這就是一個安全標準庫，不僅讓職工知道此處的標準是什么，更清楚應該怎么干。“通過制度再對這些標準加以固化，使之成為每個人行為的準則。久而久之，標準成為了習慣，行為都符合標準，精益管理就真正落了地。”自動化部主任郭維河表示。
推行目視化管理 一“眼”曉全局
精益管理要既要找準穴位、精準聚焦，又要及時拓展，擴大戰果，讓精益管理的“星星之火”造就轉型升級的“燎原之勢”.面對2015 年運營轉型管理提升任務目標，山鋼集團廣大干部職工更加充滿信心。
走進濟南分公司寬厚板廠4300 熱軋車間生產現場，清晰整潔的標識、看板隨處可見，地面凸起、臺階、坑道等部位，都用黃黑色相間的斑馬線清晰標注，在精軋機這種耗能設備的周圍，擺放著寫有“每根精軋機機架輥空轉1 小時浪費62 元”內容的標識，操作室的門把手上方都有一個“推”或者“拉”的小標示牌……這些細節無不彰顯著車間目視化管理的用心之處。對于能效這個降成本的關鍵指標，車間運用麥肯錫工具細致對比分析找差距并將指標科學分解，從130元的整體指標到崗位上的幾毛幾分錢，每項分解都制定有效制度、措施，并落實到具體負責人。該車間2 月份成材率突破91.42%,使4300 產線在國內同類型企業中綜合成材率保持領先水平。
山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠連鑄四車間應用價值流圖對定尺控制精度進行分析，應用看板工具標示定尺控制系統關鍵指標，將寬厚板0-20 毫米定尺合格率提升至58.5%,0-30 毫米定尺合格率提升至82.8%;運轉二車間應用流程圖分析影響水耗降低的6 大要因，制定相應的改善措施，噸鋼水耗0.486 立方米，比改善目標低0.024 立方米。
項目帶動 讓精益變革行動落地
進入2015年，山鋼集團各單位堅持“問題無大小，工作無小事”的原則，以精益改善項目為載體，從大處著眼，小處著手，精于細微，真正完善，不斷實現精準操作、精細管理、精益運營。
山鋼股份濟南分公司寬厚板廠以項目帶動為切入點，推行8小時成本核算，業績完成情況按周、天、時進行對比展示，生產成本由日控制逐步向8小時班控制轉化，將結果管理向過程管理、行為管理轉變。一季度該廠成材率繼續列國內同類企業首位；綜合改判率繼續保持了較低水平。濟南分公司氣體廠推行“項目指標生根到班組、過程控制到班次”制度，促進各項經濟技術指標取得突破性改善，氧氣放散率由2013年的0.41%降到2014年的0.13%,位居行業第一。
為促進“提高窄成分合格率”“提高一槍到底命中率”等精益項目的實施，山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠二車間在8 個班組中開展“精益管理英雄榜”競賽，轉爐工序改變了堅持30余年的高拉補吹工藝，一槍到底比例和自動化煉鋼比例均達到90%以上。
以精益改善工具支撐 突出問題導向
進入2015年，山鋼集團各單位更加突出問題導向意識，充分運用精益改善工具，堅持自學習、自適應、自提高、自完善，持續改進、持續提升。
山鋼股份萊蕪分公司棒材廠中小型車間強化“問題即資源”的理念，依據精益管理理念、工具和方法，確定KPI 指標和關鍵點的工作標準、工作程序，全員、全過程、全方位梳理歸納出完整的車間“用電去向”分支圖，對可能影響電耗關鍵的“問題樹”逐一梳理，分專業、分區域、分工序進行改善性技術改造，初步建立以問題為導向的管理改善機制，有效降低了軋線電耗。
萊蕪分公司煉鋼廠煉鋼一車間運用問題樹方法對轉爐渣量高的問題找到了9 個關鍵因素進行控制，將2 號轉爐的總渣量由95kg/t 鋼降到85kg/t 鋼以內。
濟南分公司煉鐵廠針對體制機制、管理架構、制度與標準、流程與體系、員工技能和狀態等要素進行全視角辨識、診斷，強化問題立項整改，截至目前已實現總效益3774.1萬元。
2015年5月1日，山鋼集團董事長、黨委書記任浩到山鋼股份濟南分公司調研時指出，開展“運營轉型、管理提升”活動的關鍵是把精益管理的理念滲透到廣大職工的思想和行為之中，把山鋼打造成具有精益特質的鋼鐵強企。
在對山鋼集團基運營轉型活動近身觀察中，記者深刻感受到：運營轉型管理提升已成為山鋼集團一場“勇于否定自我、勇于挑戰經驗、勇于突破傳統”的管理變革，所有山鋼人正在發起新一輪的自我挑戰——在一切工作中堅持精準、精細，直至完美，建設具有持續發展活力的和諧幸福新山鋼。