鞍鋼集團公司領導唐復平、尹利、陳平、余自甦、白靜瀑；鞍山鋼鐵集團公司總經理王義棟，集團公司總經理助理、代總法律顧問、董事會秘書，各部門負責人；子企業黨政負責人和分管管理工作領導及管理部門負責人；直屬機構負責人參加完善集團戰略管控模式下差異化管控體系培訓會議暨項目啟動會議。

鞍鋼集團公司副總經理白靜瀑主持會議。

2013年以來，按照總體發展戰略要求，集團公司實施“適度集權、合理分權、系統監控”的戰略管控模式，構建了“區域+板塊”戰略管控型組織架構，將成員企業細分為核心業務、功能型業務、專業化業務、多元化業務和服務型業務五類，建立分類授權體系，規范各級企業法人治理結構建設，配套完善制度流程和監督體系建設。但是，集團公司適應戰略管控的體制機制并沒有充分建立，各級企業的市場主體地位不突出，經營活力和發展動力有待進一步挖掘和釋放。

面對鋼鐵行業新常態，集團公司圍繞“調整、改革、創新、加強黨的建設”四項重點工作部署，啟動完善集團差異化管控體系工作，成立集團公司領導任組長、副組長的工作推進組，制定《完善集團戰略管控模式下差異化管控體系的工作方案》（以下簡稱《工作方案》），明確了工作任務、時間節點和責任分工。按照該《工作方案》，完善集團差異化管控體系工作堅持“三個結合”，實現“四大目標”。“三個結合”，即“放、管、服”相結合，規范管控體系建設與創新市場化體制機制相結合，系統創新與有效防范風險相結合。“四大目標”，即實現集團總部職能體系更加清晰完善，與戰略管控模式下的各類管控要素的集分權程度相一致；差異化授權體系有效落實，與各級企業真正成為市場主體的要求相匹配；制度規則體系更加健全，與固化管控模式的功能相適應；監督體系有效落地，與國有企業保值增值的責任使命相統一。

據介紹，完善集團差異化管控體系工作將按照“1+M+N”模式，統籌發揮集團總部各部門、子企業的積極性與創造性。“1”即集團統籌出臺《指導意見》，明確工作指導思想、原則和完善集團差異化管控體系的主要措施。“M”即集團層面改革舉措及配套機制，包括“加減”優化總部職能，完善授權體系建設，健全制度規則體系，落實和完善監督體系建設，探索建立企業與經營團隊利益共享、風險共擔的經營機制。“N”即子企業層面改革舉措及配套機制，包括制定內部成員企業分類體系與市場化改革方案，優化各級機關組織架構、壓縮管理層級；制定發布《子企業內部逐級授權體系》、《子企業內部業務審批權限》；配套開展內部規章制度梳理，構建完善制度規則體系；制定《子企業內部大監督體系監督管理辦法》。

唐復平對完善集團差異化管控體系工作提出要求。他強調，要深刻認識完善集團差異化管控體系的重要意義，認識到完善集團差異化管控體系是破除制約企業生存發展體制機制障礙的需要，是適應集團戰略調整的需要，是落實國務院深化“放、管、服”改革和“央企瘦身健體”的需要。要解決鞍鋼集團目前存在的“經營活力不足，發展動力不足，管理效率低和勞動生產率低”、“放、管、服”體制機制建設還沒有到位等實際問題，就必須進一步落實集團戰略管控模式，健全完善“放、管、服”相結合的集團差異化管控體系，形成適應企業戰略結構調整和外部市場環境變化的新體制新機制。

唐復平強調，要扎實推進完善集團差異化管控體系各項措施落地實施。完善集團差異化管控體系是一項系統工程，項目難度大、涉及面廣、時間緊，要充分發揮頂層設計推動和基層創新實踐作用，上下協調互動，嚴格按照《工作方案》確定的“1+M+N”模式統籌推進。一是要制定好《關于完善集團差異化管控體系的指導意見》，堅持以目標為導向制定指導性原則和措施，指導各單位開展工作；二是要落實好“M+N”改革措施，重點是抓好職能體系、授權體系、制度規則體系和監督體系“四個體系”建設。

唐復平強調，要正確認識此項工作的重要性和緊迫性，把思想和行動統一到集團公司工作部署上來，抓緊，抓實，抓到位，抓出成效。要嚴格落實責任，集團公司各分管領導要組織分管業務部門對階段性成果嚴格審核把關，各部門、單位要建立工作責任制，層層分解任務，逐級落實責任。要加強監督考核，將工作完成情況作為各部門、單位主要領導業績評價的重要內容，與績效考核、年度評價等工作有機結合，確保實現改革預期目標。

會上，著名管理咨詢專家、仁達方略管理咨詢公司董事長王吉鵬作“適應新常態，建立嚴密高效的企業集團管控體系全面應對管理挑戰并不斷贏得成功”專題培訓講座。