全面推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，提升職工工作積極性和主動(dòng)性。該公司進(jìn)一步深化干部人事制度改革，在領(lǐng)導(dǎo)人員選拔使用上打破原有級(jí)別限制，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制和競聘制，按照市場標(biāo)準(zhǔn)不拘一格選拔人才。同時(shí)設(shè)計(jì)一套由利潤總額、銷售收入、總資產(chǎn)報(bào)酬率、職工收入水平等指標(biāo)組成的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，在各級(jí)經(jīng)營者中形成“賽馬”機(jī)制，使各級(jí)經(jīng)營者拋開傳統(tǒng)“官本位”思想，樹立市場觀念，立足崗位努力工作。加快推進(jìn)人力資源優(yōu)化，重點(diǎn)開展管理和技術(shù)崗位人員優(yōu)化，通過推行全員競爭上崗、待遇差異化等方式，提升職工工作積極性和主動(dòng)性。進(jìn)一步搞活內(nèi)部分配，探索靈活多樣的分配形式，打破分配的“大鍋飯”，解放生產(chǎn)力。同時(shí)，探索職工社會(huì)化就業(yè)有效方式，積極轉(zhuǎn)移安置主業(yè)富余人員，提升企業(yè)發(fā)展活力。

全面推進(jìn)管理結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升企業(yè)經(jīng)營活力和效率。該公司本著“簡化、瘦身、放權(quán)、搞活”原則，大力推進(jìn)體制機(jī)制改革，按照“二級(jí)管理”與“三級(jí)管理”有機(jī)結(jié)合的管理結(jié)構(gòu)，壓縮管理層級(jí)，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，努力實(shí)現(xiàn)板塊機(jī)關(guān)與核心單元企業(yè)一體化運(yùn)行、機(jī)構(gòu)設(shè)置扁平化。完善對(duì)單元企業(yè)的授權(quán)，使各管理層級(jí)職能體系更加清晰完善，差異化授權(quán)體系有效落實(shí)，體現(xiàn)所屬單元企業(yè)的市場主體地位，提升企業(yè)經(jīng)營活力和效率。該公司將對(duì)市場化經(jīng)營成熟的企業(yè)采取財(cái)務(wù)管控方式，對(duì)其他市場化經(jīng)營尚未成熟的企業(yè)采取戰(zhàn)略管控方式，將生產(chǎn)經(jīng)營的具體權(quán)限全部下放到單元企業(yè)，讓單元企業(yè)真正成為市場主體。結(jié)合各單元企業(yè)實(shí)際，該公司本著“精干、高效”“一企一策”原則，優(yōu)化設(shè)計(jì)各單元企業(yè)管理和技術(shù)崗位編制定員方案，設(shè)定單元企業(yè)編制定員目標(biāo)。

全面推進(jìn)經(jīng)營模式創(chuàng)新，提高企業(yè)經(jīng)營活力。該公司實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，變依托鞍鋼、依靠鞍鋼為借助鞍鋼這個(gè)平臺(tái)，勇于闖市場，在市場中做強(qiáng)做大。遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和多元化企業(yè)特點(diǎn)，通過承包經(jīng)營、出資入股、引進(jìn)第三方機(jī)構(gòu)等方式，進(jìn)一步解放生產(chǎn)力。對(duì)市場化經(jīng)營比較成熟、擁有專有技術(shù)和行業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)且資產(chǎn)規(guī)模較小的單位，嘗試推行經(jīng)營者和核心崗位人員增資入股、股權(quán)激勵(lì)等方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與經(jīng)營者、核心技術(shù)管理層利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。對(duì)為鋼鐵主業(yè)提供保產(chǎn)服務(wù)的單位，該公司將積極跟蹤內(nèi)部經(jīng)營承包的經(jīng)營運(yùn)行情況，研究解決運(yùn)行中存在的問題，為承包經(jīng)營項(xiàng)目規(guī)范運(yùn)行提供政策支持和保障。對(duì)以餐飲、公共服務(wù)為主的生活服務(wù)業(yè)務(wù)，在立足于服務(wù)鞍鋼基礎(chǔ)上，通過引入第三方的方式，加強(qiáng)和完善管理，整合內(nèi)部資源，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。對(duì)市場化程度相對(duì)較高的種植養(yǎng)殖、商貿(mào)、乳業(yè)等業(yè)務(wù)，以發(fā)展混合所有制為目標(biāo)，采取引入非國有資本、入股非國有企業(yè)等方式開展合資合作，提高國有資本配置和使用效率。同時(shí)，探索幼教服務(wù)業(yè)務(wù)市場化改革，劃小業(yè)務(wù)單元，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營模式改革。

全面推進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營效率和效益提升，提高企業(yè)盈利水平。該公司加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營監(jiān)控，及時(shí)掌握各單位生產(chǎn)運(yùn)行情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位管控。

依靠科技進(jìn)步，強(qiáng)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，擴(kuò)大高技術(shù)含量、高附加值產(chǎn)品產(chǎn)量，推進(jìn)現(xiàn)有資源和產(chǎn)品向產(chǎn)業(yè)鏈下游，向?qū)I(yè)化、高附加值和有市場競爭力的方向轉(zhuǎn)移。加強(qiáng)成本管控，推行市場化管理模式，全力壓縮各類非生產(chǎn)性支出。強(qiáng)化經(jīng)營管控，通過加大信息采集力度，開展市場調(diào)研等方式，及時(shí)掌握生產(chǎn)工藝狀況和市場信息，提高供銷工作的實(shí)效性和針對(duì)性。改變過去大統(tǒng)籌的思維，加大市場開拓，大力開辟“第二戰(zhàn)場”，調(diào)動(dòng)廣大干部職工尤其是班組長、車間主任等一線能人的積極性，動(dòng)員他們組成小而精、小而活的隊(duì)伍找項(xiàng)目、攬活源、闖市場。此外，該公司還著力加強(qiáng)資金管控，把資金風(fēng)險(xiǎn)防范和保證資金鏈安全放在首位，確保全年總體“兩條紅線”指標(biāo)的完成。