全面推進“三項制度”改革，提升職工工作積極性和主動性。該公司進一步深化干部人事制度改革，在領導人員選拔使用上打破原有級別限制，實行目標責任制和競聘制，按照市場標準不拘一格選拔人才。同時設計一套由利潤總額、銷售收入、總資產報酬率、職工收入水平等指標組成的指標評價體系，在各級經營者中形成“賽馬”機制，使各級經營者拋開傳統“官本位”思想，樹立市場觀念，立足崗位努力工作。加快推進人力資源優化，重點開展管理和技術崗位人員優化，通過推行全員競爭上崗、待遇差異化等方式，提升職工工作積極性和主動性。進一步搞活內部分配，探索靈活多樣的分配形式，打破分配的“大鍋飯”，解放生產力。同時，探索職工社會化就業有效方式，積極轉移安置主業富余人員，提升企業發展活力。

全面推進管理結構調整，提升企業經營活力和效率。該公司本著“簡化、瘦身、放權、搞活”原則，大力推進體制機制改革，按照“二級管理”與“三級管理”有機結合的管理結構，壓縮管理層級，優化機構設置，努力實現板塊機關與核心單元企業一體化運行、機構設置扁平化。完善對單元企業的授權，使各管理層級職能體系更加清晰完善，差異化授權體系有效落實，體現所屬單元企業的市場主體地位，提升企業經營活力和效率。該公司將對市場化經營成熟的企業采取財務管控方式，對其他市場化經營尚未成熟的企業采取戰略管控方式，將生產經營的具體權限全部下放到單元企業，讓單元企業真正成為市場主體。結合各單元企業實際，該公司本著“精干、高效”“一企一策”原則，優化設計各單元企業管理和技術崗位編制定員方案，設定單元企業編制定員目標。

全面推進經營模式創新，提高企業經營活力。該公司實施“走出去”發展戰略，變依托鞍鋼、依靠鞍鋼為借助鞍鋼這個平臺，勇于闖市場，在市場中做強做大。遵循市場經濟規律和多元化企業特點，通過承包經營、出資入股、引進第三方機構等方式，進一步解放生產力。對市場化經營比較成熟、擁有專有技術和行業發展優勢且資產規模較小的單位，嘗試推行經營者和核心崗位人員增資入股、股權激勵等方式，實現企業與經營者、核心技術管理層利益共享、風險共擔，激發職工的積極性和創造性。對為鋼鐵主業提供保產服務的單位，該公司將積極跟蹤內部經營承包的經營運行情況，研究解決運行中存在的問題，為承包經營項目規范運行提供政策支持和保障。對以餐飲、公共服務為主的生活服務業務，在立足于服務鞍鋼基礎上，通過引入第三方的方式，加強和完善管理，整合內部資源，提高生產效率和服務質量。對市場化程度相對較高的種植養殖、商貿、乳業等業務，以發展混合所有制為目標，采取引入非國有資本、入股非國有企業等方式開展合資合作，提高國有資本配置和使用效率。同時，探索幼教服務業務市場化改革，劃小業務單元，推進企業經營模式改革。

全面推進生產運營效率和效益提升，提高企業盈利水平。該公司加強生產運營監控，及時掌握各單位生產運行情況，對項目進行全方位管控。

依靠科技進步，強化產品結構調整，擴大高技術含量、高附加值產品產量，推進現有資源和產品向產業鏈下游，向專業化、高附加值和有市場競爭力的方向轉移。加強成本管控，推行市場化管理模式，全力壓縮各類非生產性支出。強化經營管控，通過加大信息采集力度，開展市場調研等方式，及時掌握生產工藝狀況和市場信息，提高供銷工作的實效性和針對性。改變過去大統籌的思維，加大市場開拓，大力開辟“第二戰場”，調動廣大干部職工尤其是班組長、車間主任等一線能人的積極性，動員他們組成小而精、小而活的隊伍找項目、攬活源、闖市場。此外，該公司還著力加強資金管控，把資金風險防范和保證資金鏈安全放在首位，確保全年總體“兩條紅線”指標的完成。