轉變思想觀念，提升素質能力，確保集團戰略管控模式落地生根

思想是行動的先導，思想統一是完成任務的根本前提。要充分認識建立戰略管控模式下差異化管控體系的必要性和緊迫性，切實把統一思想認識放在第一位，以高度的思想自覺促進行動自覺。2013年以來，適應跨區域、多基地、國際化發展需要，鞍鋼集團全面啟動組織架構變革重構工作，全新構建“區域+板塊”戰略管控型組織架構，形成了鋼鐵、釩鈦、礦山、工程技術、綜合實業、信息、金融、地產等多元產業發展格局。單一的管鋼鐵、工廠式管理模式，已經不適應企業轉型發展的需要，更不適應“新常態”下市場經濟發展的新要求。不改革不行，改革慢了也不行，必須增強緊迫感，加快構建符合市場經濟發展要求和多元產業集團特點的差異化管控體系。

要深刻領會“戰略管控模式下差異化管控”的實質與內涵，樹立并踐行三種管理思想。一是要解放思想、轉變觀念，牢固樹立授權管理的思想，落實生產經營主體責任，進一步放權、還權于基層企業，既充分體現所屬單元企業的市場主體地位，又使上層管理機構集中精力抓大事，促進體系內順暢運轉，體系外活力足、競爭力強。二是要牢固樹立分類管理的思想，針對多元產業并存、所屬企業分屬23個不同行業的實際，突出差異化特征，推進各級企業分類改革、分類評價。三是要牢固樹立監督管理的思想，落實監督責任，在不影響放權效果的前提下，利用各種信息流，綜合采取企業監督機構主責內部監督、職能部門主責專業監督、法人治理結構履行出資人監督等監督方式，實現對企業行權行為的有效監管，促進企業依法合規運營。

要加強對“戰略管控模式下差異化管控”知識和改革文件成果的學習，在學習中深化認識。實施“差異化管控”是一個新課題。面臨新挑戰，廣大干部職工要加強學習，特別是各級領導干部、機關部門要帶頭深入學習戰略管控理論知識，學習先進企業管控變革的成功做法和經驗教訓，學習鞍鋼集團按照“1+M+N”模式形成的各項改革文件成果，重點是掌握職能體系、授權體系、制度規則體系和監督體系“四個體系”建設核心要點，領會精神實質，為“差異化管控”有效落地實施奠定堅實基礎。

要加強與“戰略管控模式下差異化管控”要求相適應的能力素質建設，推進企業高效順暢運轉。各級機關是企業管理的關鍵環節，是企業整體運轉的基礎支撐，更是管控模式變革實施的第一環節。適應新的管控模式，各級機關要堅持以提升效率為基礎，以價值創造為導向，進一步增強責任感和使命感，不斷加強適應集團戰略管控轉型的能力和素質建設，打破固有思維定式和工作習慣，該放的放到位、該管的管得住、該監督的監督有效，切實提升服務效率和服務質量，打造有責任、有能力、有效率、有業績的機關部門，實現機關價值創造。

堅持“四個導向”，狠抓貫徹落實，確保差異化管控取得實效

建立起集團差異化管控體系，只是萬里長征的第一步，關鍵還要抓好各項管控措施的落實。要堅持目標導向、責任導向、問題導向、從嚴導向，聚焦“四個體系”建設，以“咬住青山不放松、不達目的不罷休”的精神，扎實抓好差異化管控各項改革舉措落實，一以貫之、一抓到底，抓出實效。

堅持目標導向抓落實。目標引領方向，目標凝聚力量。“從堅守‘兩條紅線’到持平不虧，從持平不虧到效益逐年提升、最終確立行業領先地位”，這是鞍鋼集團“保生存，求發展”的目標。各單位要緊緊圍繞這一目標，抓緊推進“四個體系”建設成果落地，以“抓鐵有痕、踏石留印”的勁頭抓落實。集團總部各機關要盡快由集“運動員”“裁判員”于一身，向“定規則、強督導、重評價”角色轉變，加強放權事項過程監管，做好專業職能管理評價，把本系統的事情管好、管到位、管出實效。各子企業要系統承接集團管控職能，在對成員企業分類、明晰與單元企業職責界面的基礎上，落實內部逐級授權，加快壓縮管理層級，精簡組織機構，提升管控能力和運行效率。全體干部職工要加強對規章制度的學與用，做到嚴格制度、嚴格執行、嚴格考核，進一步規范管理，有效推動各項工作。只要全集團上下真正落實好差異化管控各項舉措，鞍鋼集團一定會活力更強、效率更高，“保生存”的當前任務、“求發展”的長遠目標必然實現。

堅持責任導向抓落實。企業要搞好生產經營，關鍵是落實主體責任。鞍鋼集團把健全和落實授權體系作為完善差異化管控體系的著力點和突破口，本著“應放盡放”原則，將應由子企業自主經營決策的事項全部歸位于子企業。各子企業要將這些權利真正落實到各生產經營主體，不能搞截留，不能層層遞減，必須剛性貫通。在授權到位的同時，責任更要落實到位。上到企業領導，下到一線職工，各個層面，每個人都要承擔責任，劃定各自“責任田”，形成一級抓一級、層層負責任、人人抓落實的責任體系。要堅持強激勵、硬約束、嚴考核，按照跨越底線、突破紅線、效益增長“三個階段”，在全體職工、管理人員、經營層“三個層面”，實施強有力的考核激勵措施，使責權利有機統一。各級法人權利放到位、責任落實到位、考核激勵到位，廣大干部職工真正把企業的事當成自己的事做好，鞍鋼集團必能早日扭虧脫困，實現新的振興發展。

堅持問題導向抓落實。改革就是奔著問題去，就是要突破企業發展瓶頸，激發內生動力和內在活力。鞍鋼集團以“簡化、瘦身、放權、搞活”為原則，完善戰略管控模式下的差異化管控體系，就是要解決體制不優、機制不活、動力不足等制約企業發展的深層次問題。破解這些問題，各級領導和管理人員要始終保持敢為人先的銳氣和自我革新的勇氣，逐級推進差異化管控體系深化落實。首先是要在“真改”上下力氣。適應新的管控模式，用好差異化管控措施，需要跳出固有思維模式，摘掉頭上各種“緊箍咒”，從思想觀念、工作方式方法上進行深層次、系統的變革，通過主動的、內在的、自身的真改快改，使管控轉型的“上層建筑”適應企業轉型發展的“經濟基礎”。其次是要在激活上下功夫。差異化管控體系的構建和管控能力的提升，是一項復雜的系統工程，需要多方面改革和管理措施相互配套，并行推進。今年以來，圍繞“調整、改革、創新、加強黨的建設”四項重點工作，鞍鋼集團推進實施礦業公司公司制改革、科技體制機制創新、非鋼產業市場化發展，深化虧損企業改革等一系列重大改革舉措，取得積極成效。但要充分釋放改革紅利，就必須將差異化管控與各項改革措施深度融合，協調推進，激活管控轉型活力，逐步破解制約鞍鋼集團改革發展的深層次問題。

堅持從嚴導向抓落實。習近平總書記深刻指出，在全面深化國企改革中堅持黨的領導、加強黨的建設，這是國企改革始終沿著正確方向推進并取得重大成就的根本保障。深化集團管控體系改革是一場深層次的管理變革，新任務、新情況、新挑戰，對黨的建設和思想政治工作提出新要求。各級黨組織和廣大黨員要圍繞中心、服務大局，堅持黨要管黨，從嚴治黨，充分發揮黨組織的政治核心作用，努力營造理解改革、支持改革、參與改革、推動改革的良好氛圍，實現集團上下同頻共振，步調一致，合力推進集團差異化管控措施落地實施。

鞏固改革創新成果，持續深化管控體系改革，推動鞍鋼集團健康可持續發展

改革只有進行時，沒有完成時，企業要永葆青春活力就必須不斷推進改革。深化集團管控體系改革是一項系統工程，具有復雜性、系統性、全面性、發展性，更不可能一蹴而就、一勞永逸，需要伴隨著鞍鋼集團的改革發展不斷優化完善，需要通過固化成果持續推動升級。

要做好管控體系運行的持續優化。在實踐中發現和解決問題，是我們認識世界、改造世界的重要方法。面對新的管控模式，廣大干部職工難免會有種種不適應，難免會提出新問題。各級差異化管控體系建設責任主體要勇于和善于解決管控體系運行中的問題，完善管控體系建設中的不足，確保整個體系高效順暢平穩運行。經濟新常態是“十三五”時期我國發展的大邏輯，速度變化、結構變化、動力變化，是新常態的基本特征。為適應新常態，鞍鋼集團要不斷推進戰略調整，加大鋼鐵主業調整力度，建設世界級礦山企業，打造釩鈦特色產業，布局海外項目，放活非鋼發展，這更需要以管控模式的適時動態調整來匹配集團戰略實施，對管控體系進行持續動態優化完善。

要做好管控體系成果的升華固化。在全集團共同努力下，鞍鋼集團管控體系變革取得階段性成果。鞏固和深化取得的創新成果，需要以管理體系建設為重點，堅持頂層設計和基層創新實踐相結合，圍繞職能體系、業務授權體系、規章制度體系、業務流程體系、崗位工作標準管理體系等管理方面，細化工作措施，建立評價指數，強化執行考核，深入推進管理升級，固化差異化管控模式和體制機制創新成果。

要做好管控體系變革的動力轉化。實施并推動集團管控體系變革，既是鞍鋼集團貫徹落實中央深化國企改革要求的具體實踐，更是鞍鋼集團“保生存、求發展”的重大舉措。通過建立與企業轉型發展相適應的管控模式，推動管控體系變革真正轉化為現實生產力，轉化為促進鞍鋼集團打勝扭虧脫困攻堅戰的強大動力。開弓沒有回頭箭，推進集團管控體系變革不能有絲毫動搖。廣大干部職工要以高度的政治責任感，高標準、高質量地參與到集團管控轉型各項工作中來，上下同心，群策群力，以差異化管控貫穿深化改革工作全局，鞍鋼集團必將浴火重生，續寫改革發展新篇章，再創輝煌！