把準微利時代以現金流為中心的資金管理脈搏

自2008年金融危機以來，全球經濟復蘇進程緩慢，貿易保護主義抬頭，國際鋼鐵市場競爭更加激烈，國內鋼材市場供需矛盾也非常尖銳，受鋼材價格下跌和原燃料價格上漲兩頭擠壓，鋼鐵行業陷入微利狀態。2009年—2011年大中型鋼鐵企業平均銷售利潤率由前幾年的7%左右降低到3%左右。2011年國家不斷加強了宏觀調控，鐵礦石等原燃料價格大幅上漲，鋼鐵企業更是遇到了需求減弱、市場波動、成本高企、資金緊張的經營困難。2012年鋼鐵行業經濟運行形勢更是不容樂觀，經濟合作與發展組織2011年11月28日預估報告將全球GDP增速由原來的4.6%下調至3.4%，將中國GDP增速由9.2%下調至8.5%，世界銀行、國際貨幣經濟組織及國際鋼鐵協會也均預計全球經濟增速放緩。

在此大環境影響下，由于 馬鋼礦石自給率低，板帶生產線投入時間短，產品競爭力不強，以及同質化的競爭等原因，馬鋼鋼鐵主業面臨著微利甚至虧損的局面。在此情況下，如何加強資金管理，保證公司正常的生產經營成為急需解決的課題。

為此，馬鋼眼睛向內，抓住企業降本增效這個永恒的主題，全方位、多渠道、多層次進行實施。隨著降本增效工作的深入開展，單純依靠某個制造單位的挖潛，難以實現低成本目標。需要推進系統降本增效，需要產銷聯動，從流程、從供應鏈上系統謀劃，需要從整個物流和資金流中實現更大的降本增效目標。加強資金管理，尤其是現金流的管理是保證這些經營措施得以實施的重要環節。

經過多年滾動發展，馬鋼鋼鐵規模也在不斷擴大，鋼鐵主業現金流及資金需求巨大。根據統計數據，公司2010年現金流入938億元，現金流出939億元；2011年現金流入1462億元，現金流出1426億元，現金流量明顯呈上升趨勢，主要是企業產品升級和經營規模擴張所致。2010年有息負債余額201.09億元，資產負債率60.06%，財務費用7.32億元，占利潤42.8%；2011年有息負債余額283.54億元，資產負債率64.33%，財務費用9.90億元，是利潤的3.28倍，有明顯的資金增量和降本需要。加強資金管理，可以直接達到降本增效的目的。

另外，公司也認識到全行業轉型升級、加快重組的嚴峻態勢，通過創新和投入，加快轉型升級，實現由鋼鐵主業依賴型向多元產業協同型轉變的長遠目標。這一目標的實現，需要有資金的支持，對資金的需求在擴大。加大資金管理可以降低融資成本，滿足發展需求。

創新管理，為強化以現金流為中心的資金管理創造有利條件

馬鋼作為A+H股上市公司，多年來一直按國際標準致力于集中一貫管理體制建設，對鋼鐵主體單位資金高度集中管理，構建了ERP系統，以財務管理為核心進行流程再造，實現了企業物流、資金流和信息流的統一。在金融機構有很好的資信，有豐富的直接融資和間接融資經驗和資源。經多年跨越式發展，公司生產規模較大，但各項經濟技術指標尚未達到行業先進水平，通過管理創新和技術創新，以現金流為中心的資金管理運營空間很大。2011年10月馬鋼集團財務有限公司經中國銀監會批準成立，投資和參與了財務公司的規劃和系統的搭建，為完善子（分）公司資金集中管理提供了可能。

2012年，馬鋼明確了資金管理主要思路，即控制資金總量，加速資金流動，保現金流；目標是生產經營資金凈現金流入大于折舊總額，流動資金周轉速度比上年度平均加速10%，應收賬款余額控制在上年度水平，投資預算內的建設資金支出不超過年折舊總額，降低融資成本，資產負債率控制在67%以內；方法是實施低庫存策略，資金全面集中管理，拓寬融資渠道降低融資成本。

為實現以上目標，馬鋼精心編制資金預算，做好引導工作。對年資金收入，要求貨款回籠率100％，現款回籠率96％以上，現款回籠中現金回籠比率60％以上，銀行承兌匯票回籠比率40％以上，并分解到主要銷售業務單位；對物資采購資金支出，總額與銷售收入掛鉤，并以營業成本費用為基礎確定年度采購含稅資金支出計劃，明確款票支付比例，總額控制，自主調配。對存貨資金占用，要求按進度逐步降低進口礦和備品備件庫存，物資公司、生產部、市場部歸口存貨資金占用在上年基礎上壓縮10%；投資預算重點保證品質結構調整和必要的安全及節能環保項目支出，全力爭取科技創新、節能減排、綜合利用等方面的政策支持；提高公司直接融資比例，優化融資結構和財務狀況。

在銷售環節，馬鋼把抓訂單、保現金流作為首要工作，確保公司生產經營的平穩運行。全年根據計劃節點，努力組織充足的銷售訂單，實現銷售訂單覆蓋生產計劃，保證公司產銷平衡、規模效益實現和資金及時回籠。對重點直供用戶，通過走訪等形式，深入了解客戶對鋼材質量及交貨期要求，按照客戶需求加快新產品的研發工作，進一步穩定了直供銷售渠道。近年來，馬鋼產銷率、資金回籠率均達100%。

在原燃料采購環節，馬鋼通過物資采購資金總額與銷售收入掛鉤控制資金支出，加速資金周轉。物資采購部門根據公司財務部門下達的資金預算，結合原燃料儲備情況自主調整控制資金使用，但不得突破資金計劃進度累計金額。為此，采購部門全員參與，主要通過減緩采購資金支付、壓縮原燃料庫存和降低采購成本，減少資金占用。在財務上，加強資金計劃，做好資金在應付賬款、預付賬款、原燃料庫存等環節的合理配置，應付賬款由年初6.74億元增至年末15.14億元。加大票據支付比例，把有限的現款用于保供和降低原燃料采購成本上。經與主要供應商單位協商，加大銀行承兌匯票付款力度，剔除銀行承兌匯票背書的方式之外，公司通過各家銀行開具銀行承兌匯票約38億元；在庫存控制上，通過公司ERP系統管理庫存，密切跟蹤到貨進度和質量，關注各品種到貨及庫存變化，建立計劃、采購、倉庫、檢測中心及生產部門的溝通機制。結合原燃料市場波動節奏，做到價格低時多采購,價格高時少采購，對條件成熟的原燃料采購品種進行招標采購，對于國內運輸全部實行了招標，從而優化庫存結構，在滿足生產需求前提下實現原燃料庫存數量和價值雙降；在降低采購成本上，調整進口礦采購方式，為實現協議礦采購價格更加貼近用料時間的市場價格的目標，和四大境外礦山進行了艱苦的磋商，改變計價模式，避免由于海運時間長，市場波動帶來的價格波動。增加進口礦現貨比例，以小批量多頻次采購為基礎，以大貿易商為合作主流，堅持先貨后款保證資金安全。

在基建工程環節，馬鋼合理控制工程投資保現金流，以年折舊總額控制全年預算內投資資金支出，重點保證品種結構調整和必要的安全及節能環保項目，試點采用BOT模式解決公司重點減排項目資金。為完成政府污染物總量減排要求，解決公司重點減排項目資金難題，馬鋼以環保公司為平臺，采用BOT模式，由環保公司通過自有資金、銀行貸款、市場融資等方式，帶資承建公司重點減排項目，以緩解公司當期資金壓力，保證減排工程按期建成，發揮減排能力。“十二五”期間，馬鋼形成年減排二氧化硫30000噸的能力；新建的熱電老區鍋爐脫硫脫銷和135機組煙氣脫硫設施，實現年脫硫8500噸、脫銷5600噸，實現處理煙氣能力7702萬立方米/小時，處理廢水能力285萬噸/日。

重組財務公司，通過創新實現資金全面集中管理

“十五”及“十一五”期間，馬鋼新建了500萬噸新區，橫向收購了合肥鋼鐵公司和長江鋼鐵公司，縱向在上游重組成立“澳大利亞威拉拉鐵礦合營公司”、滕州盛隆煤焦化公司和羅河鐵礦等，在下游延伸產業鏈，合資組建了廣州、蕪湖、金華、合肥等鋼材加工配售中心，子(分)公司100多家，已出現股權多元化的新格局，集團資金流量大，存量資金多。為解決多法人企業資金集中管理，2011年10月由馬鋼集團公司發起設立馬鋼財務公司，公司占49%股權。受香港聯交所關聯交易規定的限制，馬鋼財務公司成立后公司資金不能參與集中管理，嚴重影響財務公司功能的發揮和公司資金使用效率的提高。為此公司組織力量進行政策研究，根據香港聯交所《上市規則》及馬鋼資金運營的實際，經安徽國資委及銀監局同意，于2012年4月重組財務公司，公司持股91%，解決了很多上市公司至今未能解決的困境，實現包括子(分)公司在內的全面資金集中管理。

馬鋼財務公司雖起步較晚，但起點較高，一次性投入注冊資本10億元，接近鋼鐵行業10.8億元的平均水平，董事長由公司董事長兼任，財務分管領導親自抓。財務公司的定位為集團結算服務中心、融資管理中心、資本運營平臺和利潤中心，以風險管理為基礎，以資金管理和資本運作為兩翼，充分發揮資金集中、結算、調劑、監控等職能優勢，優化集團資源配置，提高資金使用效率。財務公司重組后發展迅速，重組當月吸收存款日均余額達39.57億元，比上月增加31.40億元，最高日吸收存款余額52億元。目前財務公司資產103億元，信貸規模55億元，已位列安徽省財務公司第1位，全國財務公司第56位，鋼鐵行業財務公司第4位。

為實現資金全面集中管理，公司首先對全公司銀行賬戶進行清理，該銷戶的銷戶，保留的銀行賬戶按用途分為三類：聯動賬戶，即加入資金集中管理后作為“資金池”的門戶賬戶，資金實時歸集；可歸集賬戶，即根據業務需要資金需在當日工作時間暫時留存該賬戶使用，日末再手動歸集資金；不可歸集賬戶，即保證金、備用金等專用賬戶。對參與資金歸集的成員單位范圍，根據《公司法》及成員單位的不同管控模式，抓住重點，同時兼顧成員企業的特點，明確規定全資及控股子公司、分公司和二級機構必須加入資金集中管理，控股子公司通過董事會決議或相關協議加入資金集中管理；符合中國銀監會《企業集團財務公司管理辦法》的其他成員單位可以自愿選擇加入資金集中管理，經向公司申請并簽訂相關協議加入。通過強力推進，截止2012年12月末，加入馬鋼財務公司資金集中管理的成員單位97家，可歸集資金集中度83%，全口徑資金集中度61%，財務公司資金集中度位列安徽省第1位，全國第31位，鋼鐵行業第3位。

重組財務公司后，公司加大財務公司內部優惠利率貸款，置換商業銀行高利率貸款，在重組完成的當月即從財務公司貸款24億元置換商業銀行貸款，減少閑置資金，降低財務費用。因財務公司金融服務水平的提高，馬鋼在商業銀行融資議價能力增強，公司提前歸還商業銀行高利率貸款，重新貸入低利率貸款，利率較基準利率下浮5％～10％。各子公司在商業銀行票據貼現以財務公司貼現率為議價標準，融資成本降低。

同時，馬鋼利用市場現有金融品種，先后在上交所發行55億元公司債，在交易商協會發行38億元中期票據，提高公司直接融資比例，降低融資成本。為規避匯率風險，公司繼續在交易商協會成功注冊100億元短期融資券，并于2012年10月成功發行第一期35億人民幣短期融資券，用募集資金置換美元借款，規避匯率風險。與一年期人民幣基準利率銀行借款相比，短期融資券的發行，節約利息支出約3800萬元。用募集資金購匯償還美元，實現匯兌收益約4700萬元人民幣。為優化融資結構，馬鋼繼續加大直接融資比例，對部分子公司環保搬遷和投資項目籌劃發行中期票據籌集資金，降低公司融資成本，今年預計實現效益2億元以上。

針對電子銀行承兌匯票期限可以達到一年的特點，馬鋼開展了以電子銀行承兌匯票保貼替代借款的業務，開具了一年期的電子銀行承兌匯票，并在商業銀行貼現，平均年貼現率與同期一年期貸款相比，每億元可降低利息支出約150萬元。

通過以現金流為中心的資金管理，馬鋼生產經營創造實現了正向現金流，實現了資金集中管理，優化了融資結構，降低了融資成本，為馬鋼當前經營和后續轉型升級提供了資金支持，特別是為今年馬鋼去產能、穩妥安置富余職工、實現脫困發展提供了重要支撐。