2009—2017年，這一看似普通的歷史單元，卻因其“不普通”的事件標(biāo)簽，成為酒鋼發(fā)展史上“意義非凡”的重要時(shí)期。
是什么讓企業(yè)在危機(jī)中尋到柳暗花明的一線生機(jī)？是什么令企業(yè)在發(fā)展中吹響了求新求變的號(hào)角？又是什么給滑向生死深淵的企業(yè)筑起一道堤壩？
不同的人或許有不同的答案，但有一個(gè)認(rèn)識(shí)已成為共識(shí)——這8年，改革創(chuàng)新始終是酒鋼生存發(fā)展中最重要的一環(huán)。
于無聲處，改革一步步深化，企業(yè)在變革中逐漸“脫胎換骨”。
變革中熔鑄輝煌，艱難中彰顯成就。昨天，為了發(fā)展，我們摸索著邁開了改革創(chuàng)新的步伐，適時(shí)對舊有的組織構(gòu)架進(jìn)行變革，決策速度和管理效率得以提升，管理褪下“粗布外衣”，毫無波瀾的企業(yè)池水激起一道漣漪。
今天，為了生存，我們下決心延伸了深化改革的觸角，一切圍繞市場“說話”，新理念、新舉措、新方式作為“藥劑”，注入企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，讓存亡邊緣的酒鋼起死回生。
明天，為了未來，我們要繼續(xù)堅(jiān)持供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，乘著改革之風(fēng)、借助改革之力，釋放巨大潛力、拓寬發(fā)展道路，向世人展現(xiàn)出酒鋼奮發(fā)崛起、迸發(fā)活力、潛能無限的“活水源源”。
回眸這8年，看酒鋼集團(tuán)八年改革之路。
昨日·改革“不斷線”
縱觀歷史，每當(dāng)一個(gè)行業(yè)或一個(gè)企業(yè)遭遇發(fā)展“瓶頸”時(shí)，靠什么才能破解困局？
答案無疑是改革。
回首來路，酒鋼深諳此理——沒有改革，處在西北戈壁這種區(qū)位環(huán)境下的企業(yè)，根本不可能談及“發(fā)展”。
調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、推進(jìn)股份制改造、建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、完成公司制改造……50余年來，改革從未止步。
“十五”期間，酒鋼繼續(xù)加快企業(yè)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新步伐，實(shí)施生產(chǎn)流程再造，實(shí)踐扁平化，構(gòu)建集中一貫的管理架構(gòu)，提升管理效率和創(chuàng)新能力，活力逐漸釋放。
然而，隨著時(shí)間的推移，市場競爭愈發(fā)激烈，革新的需求愈加迫切。特別是2008年金融危機(jī)爆發(fā)之時(shí)，酒鋼長期以來被持續(xù)高增長、高盈利的市場環(huán)境所掩蓋的問題逐一暴露，更深層次的改革呼聲再次響起。
2009年，酒鋼第六次黨代會(huì)召開，已經(jīng)開始思索如何延續(xù)未來的發(fā)展之路。
解決企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展問題，轉(zhuǎn)型是一條不可或缺的選擇，在轉(zhuǎn)型的道路上酒鋼已經(jīng)并且正在進(jìn)行著積極探索；而化解企業(yè)當(dāng)前的矛盾和困難，除了挖潛增效等“常規(guī)牌”之外，還必須依靠一個(gè)“殺手锏”，那就是改革。
同年，酒鋼決定全面加強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，對舊有的組織構(gòu)架進(jìn)行改革。新一輪的改革在全公司范圍內(nèi)全面展開。
改革之后，每一個(gè)廠的主要任務(wù)是在完成生產(chǎn)計(jì)劃的同時(shí)，帶好人才隊(duì)伍和專業(yè)化管理。由此，管理變得更精、更細(xì)了，決策速度和管理效率有效提升，為應(yīng)對危機(jī)提供了有力支撐。
隨著改革深入推進(jìn)，很快，就有人發(fā)現(xiàn)，一項(xiàng)項(xiàng)看似簡單的管理舉措，卻為成為調(diào)動(dòng)職工積極性、提高企業(yè)管理效率的“活力因子”——崗位設(shè)置有了新變化，技術(shù)崗位的薪酬待遇普遍高于同級行政管理崗位，每年有大批的優(yōu)秀技術(shù)人才可以晉升高一級職級，2011年起，評聘首席技師成為新常態(tài)，豐厚的薪資待遇為藍(lán)領(lǐng)鑲上金邊；
采購管理有了新變化，2010年，酒鋼正式推出了電子采購管理系統(tǒng)，各分子公司采購業(yè)務(wù)全部納入酒鋼電子交易平臺(tái)運(yùn)行，真正實(shí)現(xiàn)了“陽光采購”，酒鋼自此成為國企采購管理模式新樣板；
資本運(yùn)營有了新變化，2011年，酒鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司正式成立，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的有機(jī)結(jié)合。
有過大刀闊斧的“變”、有過嘗試探索的“變”、有過重頭再來的“變”，八年來，為了適應(yīng)市場變化，酒鋼從未間斷改革謀發(fā)展、管理提水平的堅(jiān)定步伐。
也正是有了“謀發(fā)展”的強(qiáng)烈訴求、抓改革的“鐵手腕”，才推動(dòng)企業(yè)走向新的高度。
“十二五”開局之年，酒鋼以昂首闊步之勢邁入“雙千萬”鋼企梯隊(duì)。
今日·改革“定生死”
還未細(xì)細(xì)品味快速成長的喜悅，酒鋼便遭遇了最冷的冬天。
進(jìn)入“十二五”，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和鋼鐵、電解鋁市場供求關(guān)系發(fā)生巨大逆轉(zhuǎn)，集團(tuán)公司經(jīng)營環(huán)境每況愈下，盈利水平持續(xù)下滑。
令人心驚肉跳的是，虧損面在持續(xù)擴(kuò)大、虧損額在持續(xù)增加、負(fù)面情緒在持續(xù)蔓延……這，關(guān)乎一個(gè)企業(yè)的生死。
若不扭虧，酒鋼人無法給省委省政府交代、與酒鋼有著融資關(guān)系的銀行不會(huì)答應(yīng)、翹首以待的酒鋼職工及其家屬不會(huì)甘心。更重要的是，優(yōu)勝劣汰的市場法則也不會(huì)容忍一個(gè)長期虧損的企業(yè)存在。
痛定思痛，酒鋼深刻反思——自建廠以來，企業(yè)雖然從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)“脫胎”，但并未實(shí)現(xiàn)真正意義上的“換骨”。酒鋼的管理理念、方法和手段大多停留在“工廠時(shí)代”，各級經(jīng)營管理者善于搞生產(chǎn)、不善于搞經(jīng)營，善于守?cái)傋印⒉簧朴陉J新路，缺乏戰(zhàn)略思維和市場意識(shí)，管理體制機(jī)制與市場競爭嚴(yán)重脫節(jié)。
雖然經(jīng)歷數(shù)次改革，但僅僅是在無瀾的池水中激起一道漣漪，并未觸及“靈魂深處”。
粗放經(jīng)營模式下死氣沉沉的經(jīng)營觀念，就是致命短板，困境求生亟需源源活水。
“不改革就走不下去，必須破釜沉舟推進(jìn)改革，這是關(guān)乎酒鋼生死的唯一出路！”集團(tuán)公司董事長、黨委副書記陳春明言語堅(jiān)定。
2015年9月起，酒鋼新的領(lǐng)導(dǎo)班子客觀審視嚴(yán)峻形勢，著眼企業(yè)生存大計(jì)，以省屬五戶試點(diǎn)企業(yè)改革方案為指導(dǎo)，全面推進(jìn)管理體制機(jī)制改革，為垂死掙扎的企業(yè)“刮骨療傷”。
改革立足轉(zhuǎn)變觀念、變革體制、創(chuàng)新機(jī)制，瞄準(zhǔn)問題“針針見血”——以往，酒鋼法人治理體系“先天不足”，法人的職權(quán)未得到授予，不能各司其責(zé)，誰來決策、誰來管理、誰來監(jiān)督，沒有標(biāo)準(zhǔn)“硬杠杠”。改革從完善法人治理結(jié)構(gòu)入手，讓法治“唱主角”，制訂了《董事會(huì)權(quán)力清單》，明確了董事會(huì)的59項(xiàng)管理職能，清單以外的權(quán)力全部明確給總經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，形成了董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、總經(jīng)理主持生產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)理層副職督導(dǎo)所轄產(chǎn)業(yè)板塊的管理架構(gòu)。
過去，企業(yè)發(fā)展之所以止步不前，很大程度上受制于責(zé)權(quán)無序、責(zé)任缺失，市場壓力不能真正傳導(dǎo)，集團(tuán)總部管理部門行權(quán)過多、子公司自主權(quán)不足，常常靠在集團(tuán)母體懷里“等奶喝”。痛點(diǎn)，就在“責(zé)”字上。酒鋼改革經(jīng)營管理機(jī)制，重新界定集團(tuán)總部與分子公司職責(zé)權(quán)限，過去一直由原屬集團(tuán)牢牢掌控的生產(chǎn)管理、采購、銷售、進(jìn)出口等權(quán)限，毫不保留地下放，分子公司自此擁有十分寬泛的“人、財(cái)、物”管控權(quán)。
曾經(jīng)，集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)和二級分子公司機(jī)構(gòu)設(shè)置較為龐大、管理層級過多，管理和溝通效率不高。
2015年、2016年，酒鋼兩次開展了集團(tuán)總部管理機(jī)構(gòu)優(yōu)化工作，撤銷了職能部門內(nèi)專項(xiàng)管理辦、科兩級機(jī)構(gòu)，原辦主任、科長管理崗位取消，核減編制79名、優(yōu)化人員71人；宏興股份精簡整合機(jī)關(guān)處室5個(gè)、科室12個(gè)、二級單位及項(xiàng)目部9個(gè)，優(yōu)化管理技術(shù)人員560余人；東興鋁業(yè)核減編制439個(gè)，其他成員單位管理人員精減了20%，充實(shí)了一線生產(chǎn)經(jīng)營力量。
此前，各分子公司由集團(tuán)管著“吃喝”，哭了就“有奶喝”，造成很多管理團(tuán)隊(duì)的帶頭人沒有憂患意識(shí)，缺少那一股“拼勁兒”。為應(yīng)對嚴(yán)峻形勢、實(shí)現(xiàn)大幅減虧目標(biāo)，酒鋼對經(jīng)營業(yè)績考核體系進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，對二級經(jīng)營性單位負(fù)責(zé)人實(shí)施了經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押。考核指標(biāo)為集團(tuán)公司下達(dá)的年度利潤目標(biāo)，完成經(jīng)營目標(biāo)的，給予主要負(fù)責(zé)人風(fēng)險(xiǎn)抵押金等額風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)；未完成經(jīng)營目標(biāo)的，風(fēng)險(xiǎn)抵押金歸集團(tuán)所有。
不變原地轉(zhuǎn)，一變天地寬。
改革，讓肩扛各種權(quán)力的管理團(tuán)隊(duì)不斷壓實(shí)責(zé)任的同時(shí)，活力也不斷迸發(fā)。
數(shù)據(jù)顯示，2016年，酒鋼集團(tuán)在產(chǎn)量、銷售收入大幅減少的情況下，全年實(shí)現(xiàn)盈利20.3億元；酒鋼宏興在“收權(quán)”落實(shí)主體責(zé)任的同時(shí)，亦為基層各單位放權(quán)壓擔(dān)子，經(jīng)營局面發(fā)生了翻天覆地的變化，實(shí)現(xiàn)了從“虧損王”到盈利6.8億元的華麗轉(zhuǎn)身；東興鋁業(yè)一舉打贏扭虧為盈“翻身仗”，過去一年盈利15.86億元，寫下了“史上之最”。
改革的逐步推進(jìn)，讓原本的“一潭死水”逐漸變成了“源頭活水”。也正是由于這樣的轉(zhuǎn)變，拽著深陷泥沼的酒鋼一步步扭虧脫困。
明日·改革“進(jìn)行時(shí)”
2017年4月6日，酒鋼內(nèi)網(wǎng)上出現(xiàn)了一條奪人眼球的公告——“宏興股份公司關(guān)于公開競聘部分中層干部結(jié)果”。
隨著成績公示，工程建設(shè)管理處副處長、碳鋼薄板廠總工程師、不銹鋼分公司副經(jīng)理等8個(gè)重要職位將迎來公開競聘“賽”出的新領(lǐng)導(dǎo)。
幾乎同一時(shí)間段，新成立的甘肅酒鋼建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司也通過這樣的方式，確定了總經(jīng)理人選。
“誰行誰來干！”這是酒鋼選人用人理念的重大轉(zhuǎn)變，亦是集團(tuán)公司深化三項(xiàng)制度改革的重要突破口。
長期以來，我國國有企業(yè)的高管大都是通過行政任命的方式走馬上任的，作為一個(gè)有著近六十年發(fā)展歷史的老牌國企，酒鋼亦是如此。
2015年10月，酒鋼首次面向全體職工招聘2家單位的執(zhí)行董事兼總經(jīng)理；
2016年，酒鋼以全面實(shí)行子公司經(jīng)營者市場化選聘推進(jìn)干部人事制度改革，全年對10余個(gè)高層級經(jīng)營職位實(shí)施了公開競聘；
2017年一季度，酒鋼又一次“拿出”多家分子公司的多個(gè)要職進(jìn)行公開競聘。
一年有余，隨著改革的深入推進(jìn)，市場化選聘已經(jīng)成為酒鋼選人用人的新常態(tài)。
這并不是改革“成果”，而是企業(yè)新的“開始”。
按照陳春明董事長的思路：今后酒鋼不允許有虧損企業(yè)，虧損的企業(yè)要么關(guān)停，要么解散經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子，然后按照市場化方式重新選聘。要通過市場化方式，讓那些想事、干事、干成事、不出事的員工脫穎而出。有本事的職工，今后不用依附誰、討好誰，只要有本事就會(huì)有舞臺(tái)。
改革，永遠(yuǎn)在路上。
進(jìn)入“十三五”，一舉打贏扭虧翻身仗的酒鋼并沒有駐足喘息，而是繼續(xù)加快改革創(chuàng)新的步伐——
國企民企“混合聯(lián)姻”，取人所長補(bǔ)己之短。與北京天成宏業(yè)控股公司攜手合作，成立甘肅酒鋼天成彩鋁有限責(zé)任公司，發(fā)揮國企的實(shí)力、滲透民企的活力、提升企業(yè)的競爭力，讓混合所有制改革作為一把開啟市場大門的“金鑰匙”。
創(chuàng)新科技研發(fā)模式，補(bǔ)齊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)短板。組建由酒鋼集團(tuán)、科研院所和科技人員共同持股的混合所有制科技公司。2017年，科技公司將著眼于“降本”等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，開展科研攻關(guān)、科技服務(wù)和科技成果轉(zhuǎn)化等工作。
加快布局結(jié)構(gòu)調(diào)整，補(bǔ)齊產(chǎn)業(yè)鏈條短板。對內(nèi)，加快粉礦懸浮磁化焙燒項(xiàng)目建設(shè)，將周邊貧礦難選礦以及長期閑置的尾礦變廢為寶；對外，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，加快牙買加氧化鋁廠復(fù)產(chǎn)工作，保障酒鋼集團(tuán)的氧化鋁需求量。
此外，酒鋼還圍繞市場化改革，建立產(chǎn)線盈利能力和現(xiàn)金流經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控體系，緊密跟蹤研判市場，每周對集團(tuán)公司主要產(chǎn)線、主要品種的盈利能力和現(xiàn)金流進(jìn)行監(jiān)控、測算、分析，提升應(yīng)對市場變化的能力，為企業(yè)穿上抵御風(fēng)險(xiǎn)的“黃金甲”。
改革，不能一朝一夕見成果。
從“池水無瀾”到“活水源源”，八年來，酒鋼改革創(chuàng)新的步伐堅(jiān)定而果敢。
此時(shí)此刻，改革正在“進(jìn)行時(shí)”。
它的觸角逐步深入企業(yè)肌體，為酒鋼明天、后天，乃至未來的“長青”，注入“源源活水”。