2014年唐鋼給物流環節下達的指標中出現了一個新的關鍵詞----對外經營創效。目標是1800萬元，物流公司自己設定為2000萬元。這意味著，物流體系的市場化運作步伐將進一步加快。

唐鋼自2011年5月6日成立物流公司以來，不到三年時間累計實現物流費用挖潛增效13.86億元，真正將物流板塊打造成為了企業發展的第三利潤源。

唐鋼物流變革帶來的更為寶貴的財富，是市場化經營理念和管理方式的落地生根。正如集團董事長于勇強調的，當前，已經不能單純依靠某一產品和降低費用使企業擺脫困境，而是要依托改革創新，徹底扭轉市場高盈利期形成的慣性思維，全面建立起適應市場的管理模式、運行方式和服務意識，激發企業活力。

整合資源：搭建物流專業化集中管控平臺

企業的競爭是資源配置能力的競爭。唐鋼搭建物流專業化集中管控平臺，為系統、高效優化配置物流資源提供了廣闊舞臺。

2月14日早7點，物流公司原燃料管理中心主任高振江像往常一樣，到辦公室的第一時間就是打開電腦，登錄國際船訊網站，查看運輸外礦的船舶位置。"公司高效率、低庫存的生產組織模式，需要強大的物流體系保障。我們要通過加強物料進口環節管控和精準掌握路途信息，使部分原燃物料合理、均衡控制在路途，實現‘庫存儲運前移'。"高振江說。

2013年11月，物流公司全部接管了國貿物流業務，形成了國貿和供應物流業務的報關、報檢、提單及船期掌握、船貨組織管理辦法，從船后、港前到進廠、接卸，打造出"始終一貫"的"進口"物料組織流程性管控新模式，全面構建了規范化集疏港物流新秩序。這也標志著，唐鋼物流專業化集中管控平臺歷時三年基本搭建完成。

早在2010年9月，唐鋼啟動"創新管理模式、加快最具競爭力鋼鐵企業建設"活動。在此大背景下，由物流公司的前身運輸部作主導，整合本部和子分公司鐵運及產品儲運、吊裝業務，打響了物流專業化集中管理的"第一槍"。

唐鋼隨后推行的大部制管理，成為物流整合的推動器；集團各相關部門的大力支持則為物流整合打開了"綠色通道"。至此，實現了涉及8個單位的12個部門約900人、100多臺套設備的劃轉，打破了地域、管理界面的限制，基本完成了物流業務整合及流程再造，在公司層面成功搭建了集各種運輸方式、裝卸、儲運、服務于一身的現代企業物流專業化、信息化集中管控平臺，實現了從采購物料資源地到廠內物流，從產品下線一直到用戶手中的全流程管控。

如今，唐鋼徹底告別了曾被戲稱為運輸、采購、銷售等物流環節各自為政的"五流"時代，實現了物流集中化、系統化專業管理，扭轉了多頭管理、職能交叉、數據不實、信息不暢的局面，真正具備了高度的資源掌控能力和市場反應能力。"五流"與"物流"的一字之差，本質是企業經營管理理念的革命，唐鋼通過提升物流管理效能，使臨港、臨資源、臨市場的區位優勢得到充分發揮，為大幅度降低物流成本、拓展物流產業鏈筑牢了根基。

延伸管理：打造高效率低成本的物流產業鏈

傳統的企業物流只局限于廠內運輸的環節，降本增效始終離不開降費的小圈子。而全新的管理模式使唐鋼物流觸角延伸到了采購資源地和鋼材用戶，使之能夠在更長的流通鏈條中挖掘更大的經濟效益。2011年，唐鋼率先提出物流成本的全新概念，很快就在業內受到了廣泛關注。2012年，唐鋼強化物流攻關，通過優化庫存控制、資源流向、運輸通道、過程管理、銷售區域等措施，全年物流費用挖潛增效7.98億元，噸材物流費用降低100.13元。

曹妃甸港、京唐港、天津港，三大港口均與唐鋼廠區有100公里左右的距離，運距相差不大。如何充分發揮這一資源優勢，在三個港口之間下好一盤"活棋"？唐鋼從全面提升對市場變化的反應能力做起，實時跟蹤三大港口的鐵路和公路運費變化情況，及時優化進口礦、出口鋼材運輸通道，降低物流費用。去年12月初，曹妃甸港的汽車運費由原來的每噸30元漲到了60元，唐鋼第一時間將進口礦調整到天津港采用火車方式運輸，每噸節省物流費用20元。2013年全年僅進口礦國內運費一項就比上年降低3683萬元。

外礦的運輸鏈條冗長，海運時間都在一個月左右，甚至更長。還要經過接卸、裝車、陸地運輸、廠內接卸等諸多環節。2013年，唐鋼進口礦的損耗僅為0.3%，創造了業內幾乎不可能完成的"奇跡"。

針對煤炭、焦炭等資源在運輸環節產生的虧噸損失，唐鋼物流系統將管理的觸角延伸到物料采購資源地和產品需求地，采購、運輸全方位、全過程跟蹤把關，減少過程損耗。2013年僅煉焦煤、噴吹煤虧噸損失比上年降低就達7643萬元。

走進市場、服務用戶，唐鋼物流全面與市場對接，在采購物流環節用好、用足"甲方"權利，而在銷售物流環節承擔好"乙方"義務。"購買唐鋼鋼材產品的用戶，還可以自主選擇個性化的物流運輸方案。"物流公司鋼材儲運中心主任王立新介紹，他們會為用戶算出運輸組織方式的精細賬，使服務成為物流的增值環節，實現與用戶的互利雙贏。

外拓市場：提升物流產業的價值鏈

2014年，唐鋼物流將大踏步走進市場，將物流的市場化運作躍升到一個新平臺。物流公司總經理唐光明目標明確，"按照公司‘對內生產服務型與對外服務經營型'多元化發展格局的總體設想，參與社會競爭，實現獨立運作、獨立經營、自負盈虧的物流企業。"

"我們利用唐鋼作為鐵路部門大客戶的有利資源，代理社會客戶辦理鐵路請批車及鐵路代運服務。"王立新介紹，此外，還將積極開展面向社會的代儲代運物流業務。依托倉儲、裝卸、鐵路運輸資源，進一步優化企業庫存管理，利用閑置庫區及場地為客戶及社會用戶提供原料鐵運下站、裝卸及產品倉儲服務。

物流公司經理助理、設備科長陳樹利，作為單位設備領域的當家人，將對外經營的"算盤珠"打得越來越響。陳樹利和他的同事們在圓滿完成自身設備檢修任務的基礎上，走出去開拓市場。他們堅持"精檢細修，精益求精"的理念，進行高標準設備檢修和客戶服務，贏得了多家企業的高度認可。2013年，承接外部機車小修37臺次、大修3臺次。為某鋼鐵企業大修鐵水車16輛次，承接了某焦化企業的干熄焦車輛制造業務。

憑借著一股"初生牛犢不怕虎"的闖勁兒和"不撞南墻不回頭"的泥腿勁兒，2013年，物流公司全面拓展了市場領域，實現了對外社會資源運輸創效339萬元、對外檢修創效799萬元。

目前，唐鋼物流在原燃料加工、配送及物流綜合服務等領域，如礦塊篩分、超細粉等臨港項目都取得實質性進展，將陸續投產運行，進而推動物流體系創新發展、做大做強。

變革體制：市場機制激活內生動力

企業的市場化轉型，離不開相適應的管理體制機制作支撐，一如生產力水平提升后生產關系必須要調整。

"齊主任得了一等獎，獎金有1萬塊呢！"車輛車間主任齊志忠因在對外開拓市場的突出表現，榮獲該單位對外創效競賽一等獎。2013年，這個消息一度成為了唐鋼物流公司的熱點新聞。

全面激發內生動力，就是要讓市場機制發揮決定性作用。

2012年下半年開始，物流系統的考核徹底顛覆了以往單一注重費用考核的模式，完全按照市場化運作法則，引入"經營管理"理念，以利潤為導向，全面推行"全費用"核算，將費用支出和經營收入一并納入考核體系，并突出了側重增收創效與獎金掛鉤的整體考核管理，注重創效業務的謀劃、拓展成為風向標。

隨著經營理念的深入人心，控制費用、增收創效成為了崗位工的自覺行動。在機修車間，每名職工都能清楚地說出日常所用備品備件的市場價格，主動開展利庫和修舊利廢。今年1月，物流公司實現了鐵路設備備件的"零采購"。

物流公司通過引入機車遙控、廠外道口遠程監控、區域防盜視頻監控等科技手段，并以調度崗位合并、架構優化為重點，優化配置人力資源。先后有500余人轉移充實到替代外用工，以及新延伸的港口、子分公司、產品發運等崗位，提升了勞動效率，大幅降低了人工成本。

"生產關系要適應生產力，反過來，也會促進生產力。"物流公司綜合辦公室主任田曉軍說，并向記者講述了唐鋼公務車改革的實例。2013年底，唐鋼基于物流集中統管和市場化運作的實踐，決定對公務用車實現集中管控，并交由物流公司統一調度管理，從2014年元旦正式實施。田曉軍介紹，唐鋼將分散在各單位、各部門的公務車輛、司機統管后，出臺了具體管理辦法。按照"集中管理、合理請用、按需派車、有償使用"的原則，全面推行"預約派車制"，基本杜絕了"公車私用"現象，"一人一車"、"一事一車"現象大幅減少，能拼車的一律拼車出行。目前，公務用日均運轉的車輛由原來的200余車次穩定在了65車次左右。保守測算，全年可降低費用1/3以上。"現在，我們正在完善公司生產用車的集中管理辦法，并將在3月份實施。"田曉軍告訴記者。

流通環節已經成為現階段鋼鐵企業競爭的新領域。如何牢牢抓住發展現代物流產業這把金鑰匙，開啟更大的效益之門，唐鋼董事長王蘭玉表示，"唐鋼將利用2-3年時間，完成企業物流向物流企業的全新轉變，真正實現物流公司成立之初設定的‘打造國內鋼鐵物流標志性企業'這一目標。"