該廠不斷加強學習，解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。樹立以“售價”“效益”為核心的思路，圍繞品種、結(jié)構等建立市場化的績效考核機制，優(yōu)化產(chǎn)線、品種、規(guī)格等，提高品種鋼比例，實現(xiàn)效益最大化。該廠領導按照包保分工、深入車間、班組與干部、職工面對面講形勢、講任務、講目標、講市場化機制，在嚴把廢鋼、石灰等入爐料質(zhì)量關，降低入爐料消耗同時，要做好穩(wěn)產(chǎn)、提質(zhì)和降耗工作。

該廠明確責任主體，形成成本控制網(wǎng)絡。加強全面預算管理，細化核算單元，從工藝、設備、原材料、易耗品等各方面展開全面預算管理把成本指標逐級細化、分解，形成了“個人保班組、班組保車間、車間保全廠”的成本控制網(wǎng)絡。由轉(zhuǎn)爐、精煉兩個成本大戶開始車間級成本日核算，把成本考核細化、核算到了每爐。

該廠建立長效對標學習機制，落實工作重點。制定預算指標時，按照本廠三個月的最好水平進行對標、與本企業(yè)歷史上的最好水平對標、與同行業(yè)優(yōu)秀指標進行對標，確保預算制定體現(xiàn)高標準、高水平、嚴要求。圍繞轉(zhuǎn)爐操作、鋼鐵料控制、成本、品種開發(fā)、質(zhì)量控制、工藝優(yōu)化、計量管理等與馬鋼、南鋼、湘鋼等開展對標；根據(jù)對標結(jié)果，結(jié)合市場變化和累計進度等情況每月重新修訂，層層調(diào)整和修改各車間月度分解重點考核指標，堅持“一月一測算，一季一調(diào)整” ，班組個人則實施日結(jié)算。

該廠快速響應解決現(xiàn)場質(zhì)量異常，降低停工損失。結(jié)合“PDCA”理念，推行生產(chǎn)現(xiàn)場快速反饋機制，實行QRQC質(zhì)量管理，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中通過“自檢、巡檢”控制手段及時遏制不良品的生產(chǎn)，實行和推動課題改善方案，采用放寬或終止的流程控制手段，明確并控制返工或退料的成本費用，確保軋鋼等下一道工序的正常進行，從而降低內(nèi)部質(zhì)量故障損失。

該廠推行差異化薪酬，激發(fā)職工創(chuàng)新創(chuàng)造活力。堅持向苦累差崗位和成本降低貢獻大等人員傾斜，推行崗位業(yè)績指標掛鉤制度，以崗位指標業(yè)績解決能力問題，形成科級“崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減”和“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的市場化機制。