攀鋼釩成立了成本費(fèi)用壓降工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了機(jī)關(guān)各.部門職責(zé)，確定各基層單位主要負(fù)責(zé)人為本單位成本費(fèi)用壓降工作的第一責(zé)任人。各部門堅(jiān)持厲行節(jié)約的原則，對(duì)專項(xiàng)費(fèi)用按項(xiàng)目列支加強(qiáng)過程管控，最大限度壓縮費(fèi)用支出。基層單位將壓降指標(biāo)分解到各室、作業(yè)區(qū)及班組，同時(shí)細(xì)化各階段工作目標(biāo)，建立成本費(fèi)用壓降工作月度總結(jié)機(jī)制，定期檢查降本進(jìn)度，分析問題和不足，及時(shí)制訂糾偏措施。

在管理費(fèi)用壓降上，持續(xù)開展組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，壓縮管理層級(jí)，精簡(jiǎn)管理人員，構(gòu)建業(yè)務(wù)主管部門+業(yè)務(wù)涉及范圍的費(fèi)用管控模式。

在銷售費(fèi)用壓降上，優(yōu)化產(chǎn)品物流組織，推行水陸聯(lián)運(yùn)等低成本物流方式。與鐵路部門維持良好的溝通渠道，爭(zhēng)取優(yōu)惠政策。借助“兩化融合”，強(qiáng)化內(nèi)部物流成本管控。

在財(cái)務(wù)費(fèi)用壓降上，優(yōu)化有息負(fù)債結(jié)構(gòu)，開拓直接融資渠道，保障長(zhǎng)期資金供給來源，降低資金運(yùn)營(yíng)成本；優(yōu)化間接融資品種，降低融資成本。

在物耗成本壓降上，全力做大規(guī)模，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，為內(nèi)部降本提供強(qiáng)力支撐。

在專項(xiàng)費(fèi)用壓降上，采取按項(xiàng)目控制，實(shí)行指標(biāo)收回制度。同時(shí)，通過崗位整合和“兩化融合”項(xiàng)目改造，實(shí)施崗位兼并，精減、回收外協(xié)業(yè)務(wù)，壓減外協(xié)費(fèi)用。其他專項(xiàng)費(fèi)用按照“總額+項(xiàng)目”的形式進(jìn)行管控。