為完成壓降目標，攀鋼釩各部門從嚴從緊控制各項費用，堅持厲行節(jié)約原則，對專項費用按項目列支，加強過程管控，最大限度壓縮各項費用支出。基層單位將壓降指標分解到各室、作業(yè)區(qū)及班組，同時細化各階段工作目標，制定切實可行的保證措施，確保完成全年壓降目標。建立成本費用壓降工作月度總結機制，定期檢查降本進度，分析問題和不足，并及時制定糾偏措施。

在壓減管理費用上，持續(xù)開展組織機構優(yōu)化，壓縮管理層級，精簡管理人員。構建業(yè)務主管部門+業(yè)務涉及范圍的費用管控模式即“1+N”模式，進而加強過程管控，最大限度壓縮費用支出。

在銷售費用壓降上，優(yōu)化產品物流組織，推行水陸聯(lián)運等低成本物流方式，清理各種運輸費用，切實降低產品外運運輸成本。積極協(xié)調與鐵路部門關系，建立與維持良好溝通渠道，盡可能爭取最大限度的鐵路優(yōu)惠政策。強化內部物流成本管控，借助“兩化融合”，管控降低廠區(qū)運費。

在財務費用壓降上，優(yōu)化有息負債結構，開拓直接融資渠道，保障長期資金供給來源，降低資金運營成本。優(yōu)化間接融資品種，降低融資成本。

在物耗成本壓降上，全力做大規(guī)模，為內部降本夯實基礎。優(yōu)化技術經濟指標，為內部降本提供強力支撐。

在專項費用壓降上，采取按項目控制，實行指標收回制度；加強項目實施進度跟蹤和控制，確保按時完工和結算等舉措壓降修理費。優(yōu)化勞動組織，精減外協(xié)費用，通過崗位整合和“兩化融合”項目改造，實施崗位兼并，精減、回收外協(xié)業(yè)務，壓減外協(xié)費用。其他專項費用按照“總額+項目”的形式進行管控。