煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋、厚板等主工序是提升鋼鐵業(yè)競爭力的主戰(zhàn)場。在“一公司多基地”管控模式下，同工序如何統(tǒng)籌管理才能加速提升各基地制造能力和寶鋼股份核心競爭力，成為一個全新的課題。

中國寶武黨委書記、董事長陳德榮在寶鋼股份2020年年中管理研討會上要求寶鋼股份推進(jìn)鋼鐵管理體制變革，要建立基于工序?qū)I(yè)化的技術(shù)管理協(xié)同體系，推動管理變革和流程再造，提升“一總部、多基地”模式的資源利用效率和管理效率。

去年10月9日，寶鋼股份新設(shè)立煉鐵部、煉鋼部、熱軋部、冷軋部，并調(diào)整設(shè)立新的厚板部，由五大部門統(tǒng)領(lǐng)四基地專業(yè)工序發(fā)展。由此，寶鋼股份打響了多基地鋼鐵主工序?qū)I(yè)化整合的當(dāng)頭炮。

鼎新革故加速變革

改革創(chuàng)新是寶鋼的DNA。從2017年起，寶鋼股份一直堅持探索和實踐具有自身特色的“一公司多基地”管理模式建設(shè)，提出了多制造基地管理的基本原則和思路，并積極實踐落地。如營銷、采購、研發(fā)體系變革的“三個統(tǒng)一”、信息化覆蓋、技術(shù)管理委員會等，提出了“同一語言、同一標(biāo)準(zhǔn)、同一平臺、同一文化”的整合融合路徑。而且，在寶鋼股份“1+5”戰(zhàn)略中“一公司多基地”管理模式也是公司的核心能力之一。其戰(zhàn)略內(nèi)涵就是，要充分發(fā)揮多基地布局優(yōu)勢，圍繞用戶形成敏捷近地化服務(wù)的體系能力，同時構(gòu)建一個智慧高效的總部，在新形勢下形成新的代際競爭優(yōu)勢。

中國寶武已進(jìn)入“超億噸”時代。隨著寶鋼股份制造基地數(shù)量的增加，帶來的不僅有空間布局的變化，更有對管理模式新的要求和挑戰(zhàn)。鋼鐵企業(yè)進(jìn)一步提升內(nèi)部資源配置效率和管理效率是推動高質(zhì)量發(fā)展的必然要求；制造端的專業(yè)化整合，是力求以體制機制創(chuàng)新提升專業(yè)化效能，有助于促進(jìn)整合融合向縱深推進(jìn)，提高企業(yè)的整體競爭力。隨著實踐的深入以及對創(chuàng)新和深化“一總部多基地”管理模式的廣泛研討交流，大家越來越深刻意識到要刀刃向內(nèi)、加速變革，寶鋼股份四基地同工序統(tǒng)籌管理發(fā)展迫在眉睫。

適應(yīng)趨勢發(fā)揮優(yōu)勢

數(shù)字經(jīng)濟時代，市場形勢瞬息萬變，敏捷性與協(xié)同能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。科學(xué)的企業(yè)管理必須與時代特征和社會發(fā)展階段相適應(yīng)。

智慧制造是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效的必由之路。中國寶武大力推進(jìn)的智慧制造已然成為塑造鋼鐵業(yè)競爭力的核心動能。這是大勢所趨。截至2020年底，寶鋼股份機器人應(yīng)用臺套數(shù)、機器人應(yīng)用密度，高于國內(nèi)制造業(yè)平均水平，處于國內(nèi)鋼鐵業(yè)第一、國際鋼鐵業(yè)領(lǐng)先水平。根據(jù)各產(chǎn)線、區(qū)域特點，基本形成“一條產(chǎn)線一室、一片區(qū)域一室、一類產(chǎn)線一室”的格局，產(chǎn)生了鐵前、熱軋、冷軋等各具特色的集控化解決方案。按照集團公司新一代生態(tài)技術(shù)平臺要求，率先建成“寶鋼股份大數(shù)據(jù)中心”。經(jīng)過近5年的努力，寶鋼股份投入數(shù)十億元，基本建成了從原料進(jìn)廠到成品出廠全程貫通的智能化產(chǎn)線群，形成了一道靚麗的智慧制造“風(fēng)景線”。

但是，智慧制造只是手段，管理變革和流程再造才是目的。正如陳德榮書記、董事長所強調(diào)的：要把推進(jìn)管理變革和流程再造，作為智慧制造工作的重中之重。沒有管理變革、流程再造的智慧制造，肯定是淺層次的，不可能對企業(yè)借助于科技生產(chǎn)力的提升帶來革命性的變化，也不可能實現(xiàn)競爭力和效益的極大提升。單個基地、單個熱軋廠不是智慧制造的“ONEMILL”，唯有多個基地、多個廠借助于智慧制造的專業(yè)化整合才是“ONEMILL”。

如果說以智慧制造作為技術(shù)支撐的工序管理部變革是寶鋼股份主動順應(yīng)趨勢而為，那么強大的體系能力則是工序管理部從“設(shè)想走進(jìn)現(xiàn)實”的優(yōu)勢所在。正如中國寶武黨委常委、寶鋼股份黨委書記、董事長鄒繼新在寶鋼股份多基地管理模式建設(shè)推進(jìn)會上所說的，在專業(yè)化整合方面，寶山基地在管理、技術(shù)、人才等方面具有優(yōu)勢，為多個基地資源共享創(chuàng)造了有利條件。寶山基地的管理經(jīng)驗、寶山基地對梅山基地“一廠帶一廠”、對東山基地“一廠管一廠”的模式經(jīng)驗、寶武整合經(jīng)驗，無疑為工序管理部模式提供了關(guān)鍵支撐。兄弟基地專家對青山熱軋進(jìn)行聯(lián)合問診，形成了數(shù)十個提升項目，效果顯著，這充分驗證了工序管理部的作用。

適應(yīng)新時代趨勢，基于平臺化、區(qū)域化之上的專業(yè)化運行機制，深化一公司多基地管理模式變革，實現(xiàn)管理模式突破、內(nèi)部資源有效整合；發(fā)揮出各基地優(yōu)勢，補短板鍛長板，促進(jìn)各基地制造能力提升。這正是寶鋼股份推出工序管理部重大變革的初衷和目標(biāo)。

快速耦合強梁固柱

煉鐵部、煉鋼部、熱軋部、冷軋部、厚板部借鑒“軍種+戰(zhàn)區(qū)”管理形式，由五大部門作為軍種、各基地作為主戰(zhàn)區(qū)，形成矩陣式管理架構(gòu)。五大部門屬于公司特設(shè)機構(gòu)，專業(yè)承擔(dān)鋼鐵主工序?qū)I(yè)化整合的相關(guān)管理事務(wù)，各部門的部長由寶山基地相關(guān)生產(chǎn)廠的廠長兼任。五大部門既要負(fù)責(zé)制造基地工序制造能力提升，又要為公司戰(zhàn)略決策提供專業(yè)意見。

這次專業(yè)化整合是真正意義上的多基地同工序?qū)I(yè)化通盤管理。有管理者曾對工序管理部和各基地的關(guān)系做了一個形象的比喻：各基地就像建筑中跨界的橫梁，打通了基地內(nèi)各個部門；工序管理部猶如建筑中堅實的立柱，縱向貫通所屬工序。梁柱之間各司其職又有序銜接，共同支撐起寶鋼股份的競爭力大廈。

在建筑物構(gòu)造中，梁和柱科學(xué)交接、分載承重，成為保證建筑安全的最關(guān)鍵因素。為此，寶鋼股份對工序管理部和各基地的職責(zé)做了界定。工序管理部是公司專業(yè)化、平臺化項目管理機構(gòu)，主要承擔(dān)策劃工序生產(chǎn)和設(shè)備的技術(shù)發(fā)展及重大政策措施、組織編制基地工序發(fā)展規(guī)劃和重大技術(shù)改造方案、總體策劃和推進(jìn)本工序產(chǎn)線對標(biāo)和制造能力提升、人才交流和培養(yǎng)機制建設(shè)以及管理技術(shù)能力雙提升、指導(dǎo)工序的研發(fā)方向、負(fù)責(zé)實施寶鋼股份的對外支撐、工序數(shù)據(jù)治理與應(yīng)用的整體策劃等主要職責(zé)任務(wù)。而各基地主要作為制造基地負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造、成本精細(xì)化、現(xiàn)場管理等。

按照厘清管理事項、理順業(yè)務(wù)流程、符合工序特點的原則，寶鋼股份對工序管理部采取“標(biāo)準(zhǔn)+α”的具體運作機制。所謂標(biāo)準(zhǔn)即各工序部全面建立例會制度、統(tǒng)籌策劃制度、信息共享制度、應(yīng)急處置機制、對標(biāo)找差制度、基地溝通制度等基本制度；α是根據(jù)工作需要靈活建立差異化制度，即：人員派駐制度、專業(yè)團隊制度、專項工作制度。

專業(yè)化整合打響“發(fā)令槍”，按下了“快進(jìn)鍵”。五大工序管理部成立后，第一時間就加快多基地專業(yè)化整合工作進(jìn)行對接交流、解讀方案、分析研討，查找難點和痛點，制訂“百日計劃”，組建項目團隊推進(jìn)快贏項目等。“牢牢樹立‘一盤棋’思想”“盡快發(fā)揮出‘軍種+戰(zhàn)區(qū)’的改革效應(yīng)”“形成合力，加速提升制造能力”“力爭早行動、早出效益”……各基地各工序干部員工的心氣匯聚成一股加速向上的合力。

大家相信，只要明晰權(quán)責(zé)、各盡其責(zé)、各司其職，人人都盯著“提質(zhì)增效”這一目標(biāo)，心往一處想，勁往一處使，就能實現(xiàn)很好的耦合，共同推動寶鋼股份各基地制造能力和整體競爭力提升。

共建共享提高效能

五大工序管理部通過加強各基地協(xié)同共建共享，優(yōu)化產(chǎn)線分工，推動同工序?qū)?biāo)，共享技術(shù)與管理經(jīng)驗，開展技術(shù)難題協(xié)同攻關(guān)等，效能提升效果初顯。

機制“巨變”，帶來活力“聚變”。工序管理部專業(yè)化整合，變以往的流程管理為矩陣式管理、變協(xié)同改進(jìn)為機制推進(jìn)，切實解決現(xiàn)場存在的問題，促進(jìn)各基地快速成長，實現(xiàn)公司整體利益最大化和長遠(yuǎn)發(fā)展。“在工序管理部的領(lǐng)導(dǎo)和支撐下，梅鋼的高爐利用系數(shù)提高了8.3%，鐵水成本在同行對標(biāo)中進(jìn)步明顯，管理、技術(shù)等都有了很大提升。”梅山基地?zé)掕F廠黨委書記、廠長張正聯(lián)對此感受深刻。

協(xié)同是寶鋼股份核心價值觀的重要內(nèi)容。在寶鋼股份內(nèi)部，各基地間同工序間相互學(xué)習(xí)交流支撐早已常態(tài)化。但是毫不諱言，如果只靠“高風(fēng)亮節(jié)”的覺悟和姿態(tài)，沒有體制機制的配套改革，協(xié)同和支撐注定無法長久。“每個基地的同工序都有自己的‘獨門絕技’，學(xué)習(xí)交流中總會‘藏私’。現(xiàn)在則完全不同，基本是傾囊相授。”東山基地?zé)彳垙S綜合管理室主任李福旭的話語道出了工序管理部作為實體組織的優(yōu)勢。當(dāng)前，東山基地1780產(chǎn)線進(jìn)入調(diào)試高峰期，其他三個基地的專家匯聚在此進(jìn)行支撐，確保產(chǎn)線按時投產(chǎn)，向建黨100周年獻(xiàn)禮。

工序管理部對充分發(fā)揮管理、技術(shù)、人才優(yōu)勢，快速解決基地間能力的不平衡具有重要意義。去年底，梅山基地對4號高爐進(jìn)行中修。煉鐵部集合四個基地專家的智慧和力量，從安全、管理、操作等多角度對4號高爐開停爐及放殘鐵方案等進(jìn)行評審，共梳理出19項內(nèi)容，形成清單供梅山基地參考。停爐前，寶山基地又派出以陳永明首席帶領(lǐng)的支撐團隊進(jìn)行協(xié)同支撐。梅鋼企劃部運營改善模塊經(jīng)理徐波說，寶山基地每個月都有幾位作業(yè)長到梅山基地對基層基礎(chǔ)管理進(jìn)行現(xiàn)場輔導(dǎo)診斷。而梅山基地也有作業(yè)長定期到寶山基地跟班學(xué)習(xí)。“這樣的互通有無，促進(jìn)了四基地現(xiàn)場管理的‘同一’。”

人才是最重要的資源。各基地都有自己的亮點和痛點，人才隊伍各有擅長。以前大家更多的是關(guān)注自己的一畝三分地，而現(xiàn)在人才不只是各基地的人才，更是全公司的財富。“人才流通，優(yōu)勢資源共享，打破了各基地之間的局限。”湛江鋼鐵運改部部長張一帆表示，工序部成立后，匯聚起了全公司的專家資源，可以集中力量辦大事。橫亙在各基地同工序之間無形的墻被推倒，真正是走進(jìn)一家門，成為一家人。

新時代，管理變革不是一道選擇題，而是一項長期任務(wù)，需要持續(xù)在探索中前進(jìn)。在“全面加強管理體系和管理能力建設(shè)，加快創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)”的道路上，變革只有進(jìn)行時。在寶鋼股份新一輪發(fā)展規(guī)劃中，各工序管理部也在制訂相關(guān)專項行動方案。正如中國寶武總經(jīng)理、黨委副書記胡望明在中國寶武第十一期決策人研修上所強調(diào)的，管理很重要的一點就在于，能否適應(yīng)時代的變化，跟上時代的節(jié)拍。