上世紀九十年代初,美孚石油公司試圖找到新的發展空間。通過廣泛調查,美孚發現了三項客戶最想要的東西:快捷的服務、友好的微笑、對消費者忠誠度的認可。于是,美孚公司組建了速度、微笑和安撫三個小組,在全美范圍內選定了為F1賽車加油的潘斯克公司、有"全美最溫馨酒店"之稱的麗嘉卡爾頓酒店以及回頭客大王"家庭倉庫"公司這三個標桿。三個小組深入標桿企業內部仔細觀察,總結他們各自在速度、微笑和安撫方面的過人之處,最終形成了一整套改進方案,并以標桿為榜樣,全流程入手改造了遍布全美的8000個加油站。這樣做的結果就是美孚公司的平均年收入增長了10%!
論整體實力,美孚石油公司已經在當時的石油企業界獨步江湖,可貴的是,他仍然能夠看到自身不夠完美的方面,并將這些"不完美"細致分解,準確鎖定標桿榜樣,并選取最精華的部分學以致用,通過深入對標"各個擊破",使服務流程日趨完美,最終實現經營業績的全面突破。當前,集團全面產線對標進入到一個更深層次,我們能夠從美孚公司的案例中找出一些可借鑒的經驗。
首先是擴大對標范圍,在其他各行業中搜尋標桿。海底撈火鍋店把主動服務客戶做到了極致,我們就以此為標桿,想用戶之所想,為用戶量身打造產品,打一手漂亮的"服務牌";某私營企業人員配置精干高效,我們就深入內部對標,為自身人力資源合理優化配置打開新的思路。同時,還要把精細化理念融入產線對標,哪些指標還有較大的提升空間?分別針對這些指標,哪家單位是行業內的翹楚?分解指標才能對出好標,盲目地跟風、走馬觀花地走過場,最后只能白白浪費人力、物力,只有對標前目標明確,對標過程中有的放矢,對標結果才能有所斬獲。