上世紀九十年代初，美孚石油公司試圖找到新的發展空間。通過廣泛調查，美孚發現了三項客戶最想要的東西：快捷的服務、友好的微笑、對消費者忠誠度的認可。于是，美孚公司組建了速度、微笑和安撫三個小組，在全美范圍內選定了為F1賽車加油的潘斯克公司、有"全美最溫馨酒店"之稱的麗嘉卡爾頓酒店以及回頭客大王"家庭倉庫"公司這三個標桿。三個小組深入標桿企業內部仔細觀察，總結他們各自在速度、微笑和安撫方面的過人之處，最終形成了一整套改進方案，并以標桿為榜樣，全流程入手改造了遍布全美的8000個加油站。這樣做的結果就是美孚公司的平均年收入增長了10%！

論整體實力，美孚石油公司已經在當時的石油企業界獨步江湖，可貴的是，他仍然能夠看到自身不夠完美的方面，并將這些"不完美"細致分解，準確鎖定標桿榜樣，并選取最精華的部分學以致用，通過深入對標"各個擊破"，使服務流程日趨完美，最終實現經營業績的全面突破。當前，集團全面產線對標進入到一個更深層次，我們能夠從美孚公司的案例中找出一些可借鑒的經驗。

首先是擴大對標范圍，在其他各行業中搜尋標桿。海底撈火鍋店把主動服務客戶做到了極致，我們就以此為標桿，想用戶之所想，為用戶量身打造產品，打一手漂亮的"服務牌"；某私營企業人員配置精干高效，我們就深入內部對標，為自身人力資源合理優化配置打開新的思路。同時，還要把精細化理念融入產線對標，哪些指標還有較大的提升空間？分別針對這些指標，哪家單位是行業內的翹楚？分解指標才能對出好標，盲目地跟風、走馬觀花地走過場，最后只能白白浪費人力、物力，只有對標前目標明確，對標過程中有的放矢，對標結果才能有所斬獲。