引言：自十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出混合所有制改革以來，混合所有制逐漸成為國企深化改革的重要手段和方向，同時，一些大型國企也紛紛響應混合所有制改革試點。
2015年始，全國各地鋼貿商參與混合所有制改革的越來越多，帶著好奇與思考，筆者深入了解其中。
為了更加清晰地解析鋼鐵行業混合所有制改革利弊，先分享一事例：某國企終端用戶（以下簡稱：D公司）與某民營公司（以下簡稱：Y公司）洽談合作，提出合并或者成立控股公司。Y公司董事長90年代的時候，是D國企的總經理，恰逢朱镕基總理推行國企改革，于1995年正式脫離D國企成立Y公司，專業從事鋼材貿易以及相關加工服務等工作。2015年，為了響應國家提出的混合所有制改革，也是為了提升效率，D國企正式找到Y公司，尋求合作，由Y公司專業負責該區域用鋼采購。
對于這件事情，筆者發現雖然Y公司掌握了D國企的全部用鋼需求，且依靠國企，資金實力雄厚，但是這種混合所有制改革依舊存在一系列問題：
一、Y公司財務掌控權較弱
Y公司董事長表示：“合并成立控股公司，毋庸置疑的一件事情就是由D國企控股”，顯而易見，Y公司財務掌控權明顯處于弱勢。以前，作為民營公司，凡遇到鋼材大漲行情，需要提前囤貨，公司財務第一時間將款項準備完畢。但是身在國企，其批款流程太長，時效性非常差，另外，批款額度太小，甚至10萬都難以自主實現。從國企角度而言，一旦實現10萬元以內的額度批復，Y公司董事長可以無限申請9.9萬元，長遠來看，影響著實不好，甚至在洽談合作期間，D國企建議Y公司不要有太多款項流轉，防止涉及資金挪用?？梢姡m然國企資金實力雄厚，但是合并之后，想要實現財務自由十分困難。
二、Y公司代理量受限
洽談合作之際，D國企要求Y公司貿易量不得大于D國企采購量。但是經過多次協商，最終D國企保證，Y公司除了完成該區域所有采購以外，可繼續自由銷售，實現更高的代理量。但是，在資金不到位的情況下，又如何能夠保證正常的銷售量。如D國企一年需求量在20萬噸左右，與Y公司正常一年40萬的代理量相比，縮量明顯，必將造成Y公司員工和相關設備等一定的浪費。
三、心態的轉變
作為Y公司的董事長，對于公司的財務、員工任命等擁有絕對的決定權。但是，進入D國企之后，成為采購總監。對于Y公司原有的員工等喪失了決定權，更多程度上可能需要D國企的批示，因此，對于Y公司的董事長來說，心態上也要經歷一個轉變的過程。
在改革過程中，必定會存在很多問題需要解決，只有這些問題得到協商解決，才能實現更好的發展。自習主席執政以來，十八屆三中全會和十二屆全國人民代表大會均提出混合所有制改革，說明這必將成為后期的一大趨勢。也可以看出，終端用戶直接對接鋼廠采購越來越普遍，剔除中間流通環節，一種自下而上的“點對點”集中采購模式已經興起。
縱觀目前鋼廠定價銷售體系，另一種自上而下的“點對點”直供終端模式加速推進。譬如4月份KG鋼廠正式實行建筑鋼材市場指導價，要求市場貿易商嚴格按照該指導價格銷售，一旦低于該指導價格，要求罰款，并停止對其發貨。而且，其指導價格非常透明，無論小戶、大戶均一直同仁，嚴格按照該價格提貨。但凡是供工程貿易商或者終端用戶提貨，均給予一定的優惠，即比指導價格低，并實現統一配送，直發至工地，這無疑是鋼廠和終端點對點的合作。該政策實行的半月來，市場反應強烈，優質的終端用戶直接聯系鋼廠，實現款到發貨，價格比之前更具優勢；長期專注市場流通的大型貿易商則叫苦連天，甚至不知如何銷售，目前除了需要墊資的客戶有剛性需求外，其他的分銷商提貨量越來越少，其銷量大幅下降。而中小戶認為目前處于夾縫中求生存，要么走專業化路線，要么轉型，刻不容緩。
無論是鋼廠銷售體系的變化，還是終端用戶的集采，筆者深刻認識到目前國內鋼鐵流通環節正處于大洗牌階段，整個行業正在回歸理性，糾正不合理、不規范的現象，譬如墊資、貿易環節冗余嚴重等，未來國內鋼鐵行業或許只有鋼廠、終端以及綜合大型貿易商，而且鋼廠與終端點對點的合作將越來越密切。
在文章最后，筆者迫切希望近期發生的，無論是貿易商的改革，還是鋼廠的轉變，都能引起大家的關注。因為改革勢在必行，請大家謹慎對待。
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