說現(xiàn)在是全球資源行業(yè)的亂世，一點也不為過。這兩年礦產(chǎn)資源行業(yè)處于低谷。由于全球政治經(jīng)濟格局的深度變化和全球化中的發(fā)展不均衡，給本來正常的資源產(chǎn)業(yè)“呼吸周期”增添了很多新的影響因素，讓產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢更加錯綜復雜，難以把握。

過去20年內(nèi)，隨著全球化進程的加快，以中國為代表的新興經(jīng)濟體迅速崛起，多極化政治經(jīng)濟格局勢不可擋。目前全球自然資源產(chǎn)品的供求格局，也已經(jīng)大體形成了“歐洲、美國、東亞”三大消費核心和多元化的資源供應(yīng)基地。

未來，預(yù)期中國經(jīng)濟仍然將在探索和波動中增長，與此同時，印度、東南亞、拉美、非洲等地區(qū)如能保證相對穩(wěn)定的周邊環(huán)境，也將顯現(xiàn)出更強的崛起潛力，新興經(jīng)濟體力量對全球多極化格局的推動將是難以阻擋的大潮流，而發(fā)達國家陣營在金融危機之后內(nèi)部矛盾增多，地緣政治不穩(wěn)定因素增多，會進一步增加全球競爭格局的復雜化。這意味著，未來的自然資源供求關(guān)系也將更加復雜，供應(yīng)方仍然相對集中和受控，而需求方則會更加多樣化，必將引發(fā)對于戰(zhàn)略資源的進一步競爭。

亂世才剛剛開始。

2012年下半年以來，資源產(chǎn)業(yè)由盛及衰。礦業(yè)公司的盈利能力和投資回報水平大幅降低，而資本市場的敏感和放大機制體現(xiàn)的淋漓盡致。市場情緒普遍消極，二級市場的估值水平大幅下降，礦業(yè)企業(yè)資金嚴重出逃，整個礦業(yè)資本市場的融資規(guī)模急轉(zhuǎn)直下。

在這樣的市場狀況下，不同類型的企業(yè)的應(yīng)對策略和發(fā)展模式呈現(xiàn)出各自鮮明的特點。我們通過觀察代表性企業(yè)在過去一年多時間內(nèi)的主要動作，可以看到一些所謂“深度調(diào)整和整合”背后的商業(yè)真理。

礦業(yè)巨頭并非尾大不掉

必和必拓作為全球第一大礦業(yè)巨頭，其業(yè)務(wù)涵蓋了主要大宗礦種，其運營表現(xiàn)也是最能體現(xiàn)全球礦業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢的一個。近年來，必和必拓應(yīng)對礦業(yè)行業(yè)頹勢、保持企業(yè)競爭力的主要手段，就是對非核心資產(chǎn)的剝離，而對核心業(yè)務(wù)保持繼續(xù)擴張。

2011年11月，必和必拓宣布對其鉆石業(yè)務(wù)進行全面戰(zhàn)略審查，隨即出售了加拿大Chidiak項目；2012年2月，必和必拓宣布出售其南非鈦鐵礦權(quán)益，全面退出鈦行業(yè)；2012年2月，公司宣布投資26億美金擴大其智利銅礦產(chǎn)能；2012年4月，公司宣布投資7億美元支持其墨西哥灣石油項目的進一步勘探，同期，公司關(guān)停了昆士蘭的兩座露天煤礦；2012年8月，必和必拓出售其Yeelirrie鈾礦項目；2012年11月，必和必拓出售剩余所有鉆石資產(chǎn)，全面退出鉆石產(chǎn)業(yè)；2012年12月，必和必拓將其在兩個油氣項目中的非核心少數(shù)股權(quán)高價出售給中海油，變現(xiàn)16.3億美元；2013年4月，公司將其北美非核心資產(chǎn)Pinto Valley銅礦出售給中型銅礦公司CapeStone，這距離其重啟礦山生產(chǎn)僅1年時間；2013年8月，必和必拓又宣布了26億美元的重大投資，支持Jansen鉀肥項目開發(fā)。

2013年4月，必和必拓新任CEO Andrew Mackenzie上任之后，更加大力推進必和必拓的精簡和專注戰(zhàn)略，市場對必和必拓出售更多非核心資產(chǎn)甚至整個礦種業(yè)務(wù)部門的預(yù)期越來越強。2014年4月，必和必拓正式發(fā)布公司聲明，回應(yīng)市場對其資產(chǎn)組合調(diào)整計劃的猜測。在聲明中，公司明確指出，公司目前將聚焦四個核心業(yè)務(wù)，包括鐵礦石、煤炭、銅以及石油，并著力打造第五個核心業(yè)務(wù)——鉀肥，其他業(yè)務(wù)均在戰(zhàn)略調(diào)整范圍內(nèi)。之后，隨著鎳價的持續(xù)高漲，2014年5月，必和必拓正式公開其鎳礦資產(chǎn)Nickel West的出售計劃。市場預(yù)測，必和必拓甚至可能完全賣掉2001年BHP與Biliton合并時Biliton旗下大部分資產(chǎn)。

2001年到2014年，一合一分，看似矛盾，但十幾年間必和必拓的市值已經(jīng)增長了7倍。在產(chǎn)業(yè)爆發(fā)前整合，形成多元化格局，在產(chǎn)業(yè)調(diào)整期收縮、聚焦核心業(yè)務(wù)，簡單的商業(yè)真理實踐起來卻極為不易，需要對產(chǎn)業(yè)周期進行準確判斷，對各礦種前景深入理解，并且企業(yè)領(lǐng)導者要有過人的膽識和超強執(zhí)行能力。

另外，在緊隨產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢進行資產(chǎn)組合調(diào)整的同時，必和必拓充分利用了礦業(yè)資本市場在產(chǎn)業(yè)低潮期對優(yōu)質(zhì)評級債券的青睞，2012年共計全球發(fā)售債券約85億美元，2013年又累計發(fā)售債券約60億美元，其中有一部分債券到期日在30年以后，再加上其資產(chǎn)出售變現(xiàn)，這強有力地保證了企業(yè)的現(xiàn)金流實力，有力地支持了其在核心業(yè)務(wù)核心項目上的大筆投資。

在下跌最為嚴重的金礦產(chǎn)業(yè)，這種收縮和聚焦的調(diào)整更為明顯。以全球第一大金礦巨頭Barrick為例，自2012年底金價大幅下跌開始，公司更換了管理層，調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，開始大舉出售非核心資產(chǎn)，公司口號也變成了“堅守投資紀律，提升盈利水平”。2013年開始，公司進行了一系列非核心資產(chǎn)出售動作，包括整體出售非洲資產(chǎn)（由于要價過高未能與中國黃金達成協(xié)議），將三座臨近末期的澳洲在產(chǎn)礦山出售給澳洲本土金礦公司，出售其能源業(yè)務(wù)，出售其美國內(nèi)華達州一座非核心金礦資產(chǎn)的權(quán)益等。與此同時，在整個產(chǎn)業(yè)“現(xiàn)金為王”的趨勢壓力下，必和必拓開始著力削減其由于前期擴張而積累的大幅債務(wù)負擔，進行債務(wù)重組，并遞延債務(wù)期限。另一家金礦巨頭Newcrest也在通過成本壓縮、更嚴謹?shù)馁Y本支出和有力的債務(wù)重組保證企業(yè)現(xiàn)金流水平，我們預(yù)期隨著Newcrest新管理的更換完成，未來也將看到其對部分非核心資產(chǎn)的出售。

中型礦企迎來市場機遇

我們以澳洲金礦行業(yè)為例，一方面由于上面提到的金礦巨頭的戰(zhàn)略收縮，市場上來自巨頭的資產(chǎn)剝離機會增多；另一方面，中型金礦企業(yè)之間相互兼并收購的機會也在增多。進取心較強企業(yè)，現(xiàn)在希望有機會收購更低成本資產(chǎn)，擴大規(guī)模，拉低平均成本，同時也能占據(jù)市場優(yōu)勢地位，以圖后勇。市場上有很多中型金礦企業(yè)問題重重，財務(wù)危機和管理危機造成市場估值低于資產(chǎn)價值，因此對于擁有市場公認的優(yōu)秀團隊的中型金礦企業(yè)來說，是較好的兼并收購而后重組提升價值機會。

Northern Star（簡稱NST）公司就是澳洲金礦市場過去一段時間這一發(fā)展策略的很好體現(xiàn)。NST從2013年下半年開始，兼并收購動作很大，迅速成長，未來有望奪取澳洲第二大金礦生產(chǎn)商地位。NST先是從金礦巨頭Barrick手中先后收購了其澳洲三個礦山壽命僅剩兩年的中型在產(chǎn)項目，近期又收購了Newmont位于西澳的老礦山Jundee。NST就是利用金礦巨頭非核心資產(chǎn)剝離時機，低價收購這些壽命末期的中大型礦山，收購之后加強勘探投入，盡量延長礦山壽命，同時通過沖擊產(chǎn)量，擴大企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模，樹立市場地位，以進行更大規(guī)模融資，從而進一步迅速成長。

NST公司的發(fā)展路徑可以說是把握了礦業(yè)產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造的兩個本質(zhì)因素，一是資源整合的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同增效，二是勘探新增資源而提升資產(chǎn)價值。NST公司管理層曾作為采礦承包商為其所收購資產(chǎn)提供采礦服務(wù)，因此對這幾處資產(chǎn)的運營優(yōu)化及進一步勘探潛力非常熟悉。公司在過去半年的成功，除了依靠果斷的執(zhí)行力，快速完成對市場收購機會的把握，更在于對所收購資產(chǎn)整合運營而降低成本，以及礦山周邊、深部探礦工作的成功。

雖然NST公司這樣的激進成長策略有一定風險，但市場對其這一發(fā)展策略給予了很好的認可。2014年初到現(xiàn)在，公司市值已經(jīng)上漲近200%，成為澳洲ASX過去6個月表現(xiàn)最好的上市公司之一。

巨頭在賣，中型企業(yè)在買。巨頭賣既處于對產(chǎn)業(yè)的調(diào)整判斷，也出于自身保護。因此賣的資產(chǎn)不一定是不好的。很多年前，他們也在大量的買，從而趕上產(chǎn)業(yè)一輪上漲周期，成就了如今的行業(yè)地位。從某種意義上來說，沒有當時的買，也就沒有這些巨頭今天在這里冷靜的“非核心資產(chǎn)剝離”、“戰(zhàn)略調(diào)整”的機會，買與賣之間，是對時機的考量。而現(xiàn)在有能力、有地位的中型礦企，如果能抓住這樣的市場機會，買好、買對，也可能是下一個巨頭的誕生。

投資布局需要戰(zhàn)略考量

想起幾年前大紅大紫之時，中國企業(yè)、中國資本不惜花大價錢，去收購很多非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；而現(xiàn)在，市場蕭條，很多比當年中國企業(yè)收購資產(chǎn)更好的市場機會正在出現(xiàn)。

過去的一年，我們也看到了諸多中國資本在礦業(yè)市場的出擊。五礦領(lǐng)銜中國聯(lián)合體58億美金收購嘉能可旗下Las Bambas銅礦，廣晟集團在Pan Aust估值低谷果斷提出私有化，鴻商集團控股的洛陽鉬業(yè)以8.2億美金的代價收購力拓Northparks大型銅金礦，以及紫金礦業(yè)依托澳洲上市平臺對區(qū)域金礦資源的收購整合，寶鋼對Aquila最終提出的全面收購要約等。中國領(lǐng)軍礦業(yè)企業(yè)這一波的資產(chǎn)收購和私有化舉動，展現(xiàn)了中國資本在國際礦業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略上的成熟和戰(zhàn)略眼光。

我們認為，對于缺乏礦業(yè)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，但意圖進入資源產(chǎn)業(yè)并為日后發(fā)展奠定基礎(chǔ)的中國領(lǐng)先民營資本，目前的“亂世”也提供了全球范圍依托以資金優(yōu)勢進行布局的良好時機。以五年、十年的視野，用發(fā)展的眼光研判礦業(yè)市場，就能夠在產(chǎn)業(yè)調(diào)整期抓取機會，奠定國際化資源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

不同于已有成熟產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的礦業(yè)企業(yè)，新晉民營資本在目前國際資源產(chǎn)業(yè)投資整合中，更應(yīng)采取穩(wěn)健而靈活的策略，高舉高打，走依托國際化團隊、依托國際成熟資本市場的資本整合提升之路。

既為戰(zhàn)略布局，則投資的戰(zhàn)略意義應(yīng)該大于財務(wù)意義，對中長期發(fā)展前景的考量應(yīng)大于短期收益水平的測算，應(yīng)選定優(yōu)先礦種領(lǐng)域，介入?yún)^(qū)域資源整合，并以此打開市場，建立具有平臺意義的區(qū)域資源基地。產(chǎn)業(yè)投資人應(yīng)該具備三步走的投資發(fā)展愿景：

第一步，依托成熟資產(chǎn)，在風險可控、并有一定預(yù)期收益保障的基礎(chǔ)上，選擇具有優(yōu)秀管理團隊的上市公司，通過具有相對控制力但不絕對控股的投資模式，打開局面，建立平臺基礎(chǔ)。

第二步，依托國際化精英團隊，借目前產(chǎn)業(yè)調(diào)整機遇，支持所投資平臺對其區(qū)域資源進行整合，以資源整合進行價值提升，傳遞“中國戰(zhàn)略資本，依托成熟資產(chǎn)，嫁接本土領(lǐng)先團隊，以資源整合促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的先進模式信號。

第三步，在實現(xiàn)所投資平臺公司成長路徑的同時，伺機進行靈活的資本運作，或增持控股，或拓寬企業(yè)資本市場渠道，策劃轉(zhuǎn)板上市或多地上市，充分實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)板塊的平臺價值。

“中國資本，全球資源，整合提升，資本運作”，這已經(jīng)是現(xiàn)今介入全球資源產(chǎn)業(yè)，在亂世中立穩(wěn)腳步，并且求得發(fā)展的上上之策。