中國鋼鐵企業網訊在當前中冶集團涵蓋設計元素的企業中，綜合設計院和總承包企業內部所屬設計院是現行的兩種基本模式。這兩種模式與長期面向冶金工程的管理體制密切相關，在業務范圍上又常常相互交叉。在目前宏觀經濟增速放緩，冶金建筑市場持續萎縮的前提下，如何突破傳統設計的“設計之困”，實施縱向一體化，走出一條以設計為主導的工程總承包發展之路，已成為這兩種企業不得不面臨的同一個問題。
以設計為主導的工程總承包（EPC）模式是國際工程界一種通行的作法和趨勢。在美國《工程新聞記錄》統計中，世界200家頂級國際設計企業近半數是工程總承包企業。世界頂級的225家國際承包公司中，不少也是世界頂級的設計企業。
在2010年取得建筑設計甲級資質后，中國二十冶設計院根據現有資質、能力和經驗，參考類似企業的發展經歷，提出了擯棄傳統設計院模式，從非冶金高端市場切入，走國際通行的集設計、咨詢、工程承包、采購、項目管理為一體的工程技術公司之路的發展思路。針對服務功能、組織體系、項目管控能力、資源整合能力、人才結構等不足，在觀念轉變、運行方式、結構調整、管理跟進及人才培養和引進上做了大量的工作。
1、轉變服務理念，實現設計施工深度交叉
從EPC項目價值鏈來看，設計階段對項目投資的影響是決定性的，工程造價的90%在設計階段就已經確定，施工階段對項目投資的影響僅占5%左右。對于單純的設計業務，傳統設計院首先考慮的是項目的工藝，對建筑設計、設備選型往往不考慮其經濟性和實用性。而作為EPC項目的設計，設計人員如果不考慮工程成本、不考慮工程經濟性和實用性的結合，對項目的實施將是災難性的，最終“買單”的只能是自己的企業。因此，對所承建的EPC項目中國二十冶設計院在設計階段就十分注重發揮設計的主導優勢，實行限額設計，通過方案優化、材料替代、新工藝應用，最大限度地降低成本。具體而言就是在設計過程中必須把握以下幾點：一是充分了解業主的意圖，準確進行項目定位。在開展設計前，設計人員要認真學習招標文件、技術標準和規范，加強與業主相關部門的溝通，充分把業主的想法體現在設計方案中。二是提供最優化的施工圖設計。要求設計人員嚴格按照標書要求進行設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計中，從源頭控制投資費用，在滿足業主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節約投資的設計方案。同時采購、施工在設計過程中提前介入，在材料選型、施工技術上提出便于施工的優化方案。三是要把握好設計的深度。方案、擴初、施工圖全過程充分滿足估算、概算和預算需求。設計方案如考慮過高的保險系數就必然會增加工作量及工程費用，加大成本控制的難度。但如果對保險系數考慮不足，又可能會給工程帶來質量隱患。這就要求在方案比較和材料設備選型上必須做好價格控制，做好技術與經濟的有機結合。以中冶職工醫院門急診綜合樓為例，為了方便現場施工，設計團隊將管線復雜的區域轉換成BIM，通過綜合管線模擬施工，避免了施工返工對進度和成本的影響，共解決1000多個管線打架的部位，節約返工費用400多萬元。
2、強化過程集成整合，提升資源掌控能力
傳統設計的管理核心是如何通過提高效率來提高盈利水平，而工程總承包大部分工作是通過分包來完成的，因此對市場資源的掌控、對分包單位的管理、對過程的整合能力和集成能力才是決定工程總承包企業發展的關鍵所在。在轉型過程中，中國二十冶設計院根據EPC模式的功能要求，積極推行國際工程公司通行的矩陣式組織結構，設置了市場營銷、工程設計、設備采購、施工管理和項目管理等組織機構，將決策和管理重心前移，對咨詢、設計、采購、施工、開車、項目管理等各種形式的工程服務，均以項目部的形式運營管理，并賦予項目部足夠的自主權和決策權，以專業化的團隊來適應整個市場的細分，在現有優勢上做專做精，對于一些不常遇到的專業通過與專業設計、施工企業進行聯合，充分利用外部力量支撐，為企業發展留足彈性空間。近年來中國二十冶設計院除建立了一批穩定的施工分包隊伍外，在設計上還和同濟院、華東院、上海現代、上海人防、深圳院及一些專業所建立了長期的協作關系，在中廣核、四川郵儲銀行、中冶醫院等項目的承接和設計實施上取得了良好的效果，對EPC項目的開展和設計能力的提升起到了至關重要的作用。
3、構筑復合型人才梯隊，提升創造價值能力
傳統的設計院在向工程總承包企業轉型中，由于企業培養的大多是設計和技術方面的人才，普遍缺乏營銷、采購和項目管理人才，一旦多個項目集中開工現場管理人員便捉襟見肘。針對項目管理人員不足的現狀，中國二十冶設計院在轉型初期首先是加大了對項目經理、施工經理、采購經理、項目管理人員、合同管理人員等相應的技術和管理人員的引進，并依托在建項目對潛在人力資源實施一線培養，盡量將相關專業技術人員向對口專業項目集中，利用EPC外資項目居多這樣一個得天獨厚的平臺，將專業技術人才盡快轉型為適應工程總承包所需的、具有專業背景、懂得國際慣例、熟悉國際項目運作的復合型人才，使一大批優秀人才在實踐中脫穎而出。同時，建立和完善與市場對接的薪酬制度，對公開招聘的高層次人才和緊缺人才以及對企業做出突出貢獻的人才，實行協議薪酬，“特崗特薪”，以靈活多變的薪酬制度體現人才的市場價值，用有效的激勵措施吸引、留住優秀人才，搭建了一支適合EPC模式要求，結構合理、規模穩定的復合型人才梯隊，為企業發展提供了有力的人力資源保障。
4、塑造品牌效應，拓展發展空間
在資源有限的前提下，中國二十冶設計院在項目承接上一直堅持有所為有所不為的原則，把精力集中到關乎改善民生、科技創新、生態環境等項目上來，在服務方式上不斷發掘自身潛力，進一步完善設計項目、施工總承包項目、EPC總承包項目三種類型的產品結構，結合自己的比較優勢重點圍繞擅長的、具有相關性的幾個序列來進行，具體可分以下三個發展步驟：一是要做規模，集中優勢資源在大規模大體量上尋突破，提高項目和市場的集中度。如承建合同價7億多元的四川郵儲銀行EPC項目，并以此為輻射承接了四川華貿和川鍋項目。二是做品牌，結合自己的比較優勢重點圍繞擅長的、具有相關性的幾個序列來進行，形成了以Unilever、Heineken、Intel等為代表高端工業廠房序列；以P&G為代表高品質物流中心序列；以中冶醫院、上海第二康復醫院等為代表的醫院項目序列及以四川郵儲銀行為代表的特色公共建筑四個產品序列，以板塊和序列優勢形成品牌優勢。三是做高端，避免以價格差異為手段的低層次、重復性的競爭，集中力量跟蹤政府主導的重點工程項目、重點民生工程項目、高技術含量項目和有利潤空間的優質項目，通過高端項目的承接和與高端客戶的合作進一步提高企業核心競爭力，提升企業產業鏈的服務價值和社會價值。
5、加強風險管控，確保企業穩健運行
與單獨的設計業務相比，工程總承包在運營中要面臨合同范圍、業務范圍和管理范圍擴大所造成的風險，不可預見的風險更多，更需要加強全面風險控制。在風險控制上，中國二十冶設計院在EPC項目承接與實施上一是堅持以前瞻性的管理預警風險。對擬承攬的項目認真進行調查研究，全方位、多渠道地掌握工程發包方及項目的有關資金、立項、審批、招標等情況，對資金不落實、標價過低和付款條件過于苛刻的項目堅決放棄，保證承攬的項目都是符合公司戰略目標的優質項目。二是以管理流程的優化避免風險，結合EPC業務流程對企業的管理流程進行一次全方位的梳理和再造，如成本管理中結算支出和實際進度的匹配驗證；合同管理中合同的履行以及合同樣本的規范統一；安全質量管理中方案措施的落實和管理人員的行為考核等。以完善的管理流程建立起應對經營風險的“免疫力”。三是以企業資源的優化組合化解風險。以提高對產業鏈相關環節的整合能力、控制能力和綜合服務能力來提升企業的抗風險能力。四是加大應收帳款清欠力度，抓好應收賬款和存貨的清收及風險項目的清理，對重點項目定人員、定責任、定時間、定獎罰，抓緊清理。這樣，以完善的管理流程和資源的優化組合化解經營中的風險，實現了項目是有利潤的項目，規模是有效益的規模。
近年來，中國二十冶設計院堅持從高起點出發，從細分市場的高端切入，立足技術和品質的提升，注重體系競爭力的建設，實施縱向一體化，實現了設計與工程總承包的協調發展，所承建項目80%以上采用了DB（設計施工總承包）或EPC模式，并在上海市首次以“代建制+EPC”模式承建了吳淞醫院、上海第二康復醫院兩個政府投資醫院項目。以EPC為主導，跟著優質客戶走，為客戶量身定做最佳項目實施模式，圍繞EPC這條主線做好團隊積累和集成創新，使中國二十冶設計院最終在EPC模式上做出了品牌。