于勇推開門，健步走入河北鋼鐵集團總部22樓的會議室。“你想知道什么？”他問道，伸手將手機放在桌上。兩個小時前，他剛剛參加完河北省政府高層組織的會議。
由于價格下跌、產能過剩等原因，鋼鐵行業近年已成為中國“最不賺錢的行業”之一。但作為中國最大鋼鐵企業的河鋼集團，情況似乎有了起色：2014年總營收比2013年多出約304億元，全面扭虧。
“鋼鐵行業遭遇困難，但不能失去夢想。”于勇對《財經國家周刊》記者說。
于勇在2013年接過河鋼集團董事長的權杖。彼時，河鋼集團生產經營、財務狀況十分困難，他上任即提出“2014年全面扭虧，2015年全面盈利，2016年全面提升競爭力”的目標。
核心是徹底扭轉高盈利期形成的思維定勢和生產經營模式。于勇認為，鋼鐵企業困境是由于高盈利期的生產經營模式不能適應新的經濟發展形勢造成的，要改變困境不要指望大環境改變，而必須改變自身。
同步進行的是調整河鋼集團的主營業務結構。于勇說：“我們還有一大塊資產是非鋼產業，"非鋼"原來寄生在鋼鐵主業上，行情好時，這些寄生業務就被屏蔽掉了。現在鋼鐵處于低迷期，我們要盤活它。”。
重要的還有“走出去”。2014年，河鋼集團做出了兩個重要海外戰略部署。于勇認為，“走出去”可能給河鋼集團帶來深刻變革，尤其是收購全球最大鋼貿商德高國際貿易控股公司，進行全球資源調配，對河鋼扭虧為盈起到了非常重要的作用。
看來，于勇正在逼近他的夢想：短時間內發展成為一個“真正的世界級企業”。
內部大起底
于勇表示，中國鋼鐵企業沒有任何時候比現在更能靜下心來研究企業的問題。過去二三十年生產什么鋼材都賺錢，從不研究怎么賺錢。現在不賺錢就得研究怎么才能提高競爭力。
不借外債是于勇研究怎么賺錢后使出的第一招。他定下了2014年“全年新增貸款為零”的不可觸碰紅線，建立起直面市場的倒逼機制。為此，河鋼集團在2014年共依法依規清退各類外雇人員22258人，減少各種外委、外包項目644項，清理經營流通環節中間商1310個，壓減75%。當年，降低非生產性開支19億元。
在全行業財務費用同比上升20%的情況下，河鋼集團則通過資金統一運作，同口徑降低資金成本25億元。各子公司因此徹底擺脫了長期“依賴集團和貸款輸血”的經營慣性，建立起適應新常態的低資金、低成本生產組織模式。僅此一項河鋼集團就降低總成本276億元。
“任何一個事物的改變，包括一個企業發生巨大變化，必須從營造環境開始，而且營造環境是第一位的。”于勇讓河鋼集團的所有工作人員開始過上勤儉持家的日子。除了滿足“原材料、動力、人工成本和財務費用”四大基本要素以外的費用一概壓減，而非生產性費用占噸鋼售價的20%，河鋼集團因此一年下來又減少開支300多億元。于勇說：“這就像一個人，基本生存和奢華生存的差距得有幾十倍，家境困難時就要學會由奢入儉。”
更為重要的是產線對標，這也是于勇的創造性改革。“一個企業，無論有多大規模，有多少管理人員、管理經驗，企業的競爭力就體現在生產線上，這是根本。”于勇說，河鋼集團的產線對標是全方位的，包括相同產線的售價、產品結構、人員配置、技術水平配置等，是內部各產線的一個大起底。簡單說，就是找到企業各個方面真實的差距。
此外，河鋼集團對采購、銷售、國貿三大經營公司實施市場化改革，由原來以保供保銷為主要任務的部門屬性，改變為既保供保銷又面向市場、創造效益的市場化屬性。改革營銷機制，推行“特鋼”營銷服務模式，實行“一個市場、兩個主體”，充分調動各子公司開發品種鋼和直供市場的積極性，主動對接大型終端用戶和戰略供應商蔚成風氣。全年板材直供比例達到66%，同比提高了近6個百分點，實現營銷創效60億元。
成績單令同行眼紅。2014年，河鋼集團不僅實現了未增加一分錢貸款，還追加了30億元的還款。換句話說，河鋼集團2014年同口徑減少貸款依賴270億元。“將外部市場壓力，變成內部改革創新、解決深層次問題的強大動力。”于勇認為這是河鋼集團在去年取得成績的重要法寶。
非鋼突圍
當然，僅深挖潛力尚不能滿足中國最大鋼鐵企業持續發展的需求。因此，于勇將眼光鎖定在非鋼產業的發展上。
“競爭力問題不是單純的產品檔次問題，也不是生產線是否先進問題，是我們有過高的附加成本削弱了鋼鐵自身競爭力。除了鋼鐵本身競爭力要進一步提升外，還要下大力氣盤活我們現有的各種資源，最大限度地消減我們的附加成本。”于勇說。
接棒河鋼集團前，于勇擔任河鋼集團子公司唐山鋼鐵董事長，而唐鋼的非鋼產業發展已經走在了同行業的前面，這已是業內的共識。因此，于勇有個大膽的想法，將唐鋼在非鋼方面的經驗復制到其余6個鋼鐵產業子公司中去。
2008年前，河北省的鋼鐵產業存在采購原料無序、產品售價惡性競爭等亂象，但彼時的噸鋼利潤普遍高，鋼鐵企業“數錢數到手抽筋”。也因此，彼時的非鋼產業基本處于被忽視或屏蔽狀態。
如今，河北省內國有鋼鐵企業統一歸并到了河鋼集團，于勇可以讓各個子公司的優勢資源充分調動起來把非鋼產業發展好。
當然，這并不意味著河鋼“去養豬”。于勇表示，河鋼集團不會輕易涉足與鋼鐵主業無關的非鋼產業，而把主要精力放在將原來“寄生”在鋼鐵產業上的資源盤活。
“這些非鋼產業其實是以鋼鐵產業為基礎。”河鋼集團副董事長李貴陽對《財經國家周刊》記者說，“說白了就是延伸鋼鐵產業鏈。”
以資源綜合利用為例。在煉鐵煉鋼過程中產生的余熱余壓要做好二次利用，這些都可以利用來發電。目前，河鋼集團自發電占到所有用電的60%多，一年自發電量100億千瓦時，相當于一座千萬人口特大城市居民一年的用電量。“這樣一方面可以降低成本，二是能夠起到環境保護作用。”李貴陽說。
還有一類非鋼產業是發揮鋼鐵企業的消納處理社會廢棄物功能。李貴陽表示，鋼鐵廠能把社會上的廢棄物變廢為寶，比如廢鋼廢鐵，收集起來到鋼廠一回爐就變成了有用鋼；城市廢水治理方面，河鋼集團也在努力幫助社會處理廢水，最高要求是達到處理完后能夠直接飲用。此外，廢塑料也可以收集起來給鋼廠當燃料使用。河鋼集團已具備將塑料當燃料但卻不污染環境的技術實力。
于勇希望，再經過4年努力，河鋼集團從事非鋼產業工人達到5萬人，全集團員工則從目前的13萬人自然減員降到10萬人。
作為于勇智囊團主管的河鋼集團管理創新部總經理李毅仁對《財經國家周刊》記者表示，如果按照人均12萬元算，非鋼產業人員人工成本將達到60億元，如果非鋼板塊人工成本實現全部自我消化，“意味著將給鋼鐵主業減輕60億元的人工成本負擔”。
但于勇不滿足，他計劃2015年通過收購用鋼量大的下游制造業企業來延伸鋼鐵產業鏈，壯大非鋼產業，進而提升河鋼集團的競爭力。他希望借鑒全球知名鋼鐵企業蒂森克虜伯的成功經驗，即用非鋼產業迅猛發展增加集團利潤。
走出去
河鋼的亮點還在于“走出去”。在于勇看來，這是關乎河鋼集團未來生死的一步棋，海外布局會加速河鋼成為真正意義上具有國際競爭力企業目標的實現。
在4月初河鋼內部工作會議上，于勇強調海外戰略是河鋼集團未來發展的大戰略，集團未來巨大的變化和成長動力是在海外板塊。
此前，于勇完成“走出去”的兩個重要布局。2014年11月，河鋼集團與瑞士德高控股集團簽署股權合作協議，增持41%德高股份，成為擁有其51%絕對控股權的股東。2013年，河鋼集團子公司唐鋼已持有德高10%的股份。這是迄今為止我國鋼鐵企業第一次收購國際成熟商業網絡，開啟了中國最大鋼鐵企業和國際最大鋼鐵貿易與綜合服務商一體化合作的全新模式。
直接效果是，河鋼通過與德高的資本運作，一下子就擁有了全球最大的營銷網絡，能夠迅速調配資源，將河鋼集團的產品及時銷售到全球利潤相對豐厚的市場。此外，通過與德高的合作迅速通過海外融資方式降低了融資成本，這為河鋼集團帶來了充足的現金流。
更大的舉措來自在南非建廠。2014年9月10日，河鋼集團與南非工業發展公司、中非發展基金有限公司簽署《南非鋼鐵項目合作諒解備忘錄》。這是繼2013年8月從力拓手中成功收購南非PMC礦業公司后，河鋼集團在南非的第一個大手筆項目。有外媒報道稱，河鋼集團的南非500萬噸年產項目“相當于南非2013年鋼產量的2/3、非洲大陸鋼產量的1/3的產品”。
為了規避海外市場不確定風險。于勇一方面與國內其他企業進行聯合運營模式，河鋼進行管理運營；另一方面與南非政府和國有企業合作，共同開發鋼鐵項目。如果該項目成功，將開創我國鋼鐵行業在海外市場運營的新局面。
目前，該項目已上升為國家層面的南非鋼鐵基地建設項目。于勇說：“未來我們還會在歐洲地區進行與鋼鐵產業深加工有關的垂直收購，這是河鋼打造世界級鋼鐵企業夢想的基石。”
由于價格下跌、產能過剩等原因，鋼鐵行業近年已成為中國“最不賺錢的行業”之一。但作為中國最大鋼鐵企業的河鋼集團，情況似乎有了起色：2014年總營收比2013年多出約304億元，全面扭虧。
“鋼鐵行業遭遇困難，但不能失去夢想。”于勇對《財經國家周刊》記者說。
于勇在2013年接過河鋼集團董事長的權杖。彼時，河鋼集團生產經營、財務狀況十分困難，他上任即提出“2014年全面扭虧，2015年全面盈利，2016年全面提升競爭力”的目標。
核心是徹底扭轉高盈利期形成的思維定勢和生產經營模式。于勇認為，鋼鐵企業困境是由于高盈利期的生產經營模式不能適應新的經濟發展形勢造成的，要改變困境不要指望大環境改變，而必須改變自身。
同步進行的是調整河鋼集團的主營業務結構。于勇說：“我們還有一大塊資產是非鋼產業，"非鋼"原來寄生在鋼鐵主業上，行情好時，這些寄生業務就被屏蔽掉了。現在鋼鐵處于低迷期，我們要盤活它。”。
重要的還有“走出去”。2014年，河鋼集團做出了兩個重要海外戰略部署。于勇認為，“走出去”可能給河鋼集團帶來深刻變革，尤其是收購全球最大鋼貿商德高國際貿易控股公司，進行全球資源調配，對河鋼扭虧為盈起到了非常重要的作用。
看來，于勇正在逼近他的夢想：短時間內發展成為一個“真正的世界級企業”。
內部大起底
于勇表示，中國鋼鐵企業沒有任何時候比現在更能靜下心來研究企業的問題。過去二三十年生產什么鋼材都賺錢，從不研究怎么賺錢。現在不賺錢就得研究怎么才能提高競爭力。
不借外債是于勇研究怎么賺錢后使出的第一招。他定下了2014年“全年新增貸款為零”的不可觸碰紅線，建立起直面市場的倒逼機制。為此，河鋼集團在2014年共依法依規清退各類外雇人員22258人，減少各種外委、外包項目644項，清理經營流通環節中間商1310個，壓減75%。當年，降低非生產性開支19億元。
在全行業財務費用同比上升20%的情況下，河鋼集團則通過資金統一運作，同口徑降低資金成本25億元。各子公司因此徹底擺脫了長期“依賴集團和貸款輸血”的經營慣性，建立起適應新常態的低資金、低成本生產組織模式。僅此一項河鋼集團就降低總成本276億元。
“任何一個事物的改變，包括一個企業發生巨大變化，必須從營造環境開始，而且營造環境是第一位的。”于勇讓河鋼集團的所有工作人員開始過上勤儉持家的日子。除了滿足“原材料、動力、人工成本和財務費用”四大基本要素以外的費用一概壓減，而非生產性費用占噸鋼售價的20%，河鋼集團因此一年下來又減少開支300多億元。于勇說：“這就像一個人，基本生存和奢華生存的差距得有幾十倍，家境困難時就要學會由奢入儉。”
更為重要的是產線對標，這也是于勇的創造性改革。“一個企業，無論有多大規模，有多少管理人員、管理經驗，企業的競爭力就體現在生產線上，這是根本。”于勇說，河鋼集團的產線對標是全方位的，包括相同產線的售價、產品結構、人員配置、技術水平配置等，是內部各產線的一個大起底。簡單說，就是找到企業各個方面真實的差距。
此外，河鋼集團對采購、銷售、國貿三大經營公司實施市場化改革，由原來以保供保銷為主要任務的部門屬性，改變為既保供保銷又面向市場、創造效益的市場化屬性。改革營銷機制，推行“特鋼”營銷服務模式，實行“一個市場、兩個主體”，充分調動各子公司開發品種鋼和直供市場的積極性，主動對接大型終端用戶和戰略供應商蔚成風氣。全年板材直供比例達到66%，同比提高了近6個百分點，實現營銷創效60億元。
成績單令同行眼紅。2014年，河鋼集團不僅實現了未增加一分錢貸款，還追加了30億元的還款。換句話說，河鋼集團2014年同口徑減少貸款依賴270億元。“將外部市場壓力，變成內部改革創新、解決深層次問題的強大動力。”于勇認為這是河鋼集團在去年取得成績的重要法寶。
非鋼突圍
當然，僅深挖潛力尚不能滿足中國最大鋼鐵企業持續發展的需求。因此，于勇將眼光鎖定在非鋼產業的發展上。
“競爭力問題不是單純的產品檔次問題，也不是生產線是否先進問題，是我們有過高的附加成本削弱了鋼鐵自身競爭力。除了鋼鐵本身競爭力要進一步提升外，還要下大力氣盤活我們現有的各種資源，最大限度地消減我們的附加成本。”于勇說。
接棒河鋼集團前，于勇擔任河鋼集團子公司唐山鋼鐵董事長，而唐鋼的非鋼產業發展已經走在了同行業的前面，這已是業內的共識。因此，于勇有個大膽的想法，將唐鋼在非鋼方面的經驗復制到其余6個鋼鐵產業子公司中去。
2008年前，河北省的鋼鐵產業存在采購原料無序、產品售價惡性競爭等亂象，但彼時的噸鋼利潤普遍高，鋼鐵企業“數錢數到手抽筋”。也因此，彼時的非鋼產業基本處于被忽視或屏蔽狀態。
如今，河北省內國有鋼鐵企業統一歸并到了河鋼集團，于勇可以讓各個子公司的優勢資源充分調動起來把非鋼產業發展好。
當然，這并不意味著河鋼“去養豬”。于勇表示，河鋼集團不會輕易涉足與鋼鐵主業無關的非鋼產業，而把主要精力放在將原來“寄生”在鋼鐵產業上的資源盤活。
“這些非鋼產業其實是以鋼鐵產業為基礎。”河鋼集團副董事長李貴陽對《財經國家周刊》記者說，“說白了就是延伸鋼鐵產業鏈。”
以資源綜合利用為例。在煉鐵煉鋼過程中產生的余熱余壓要做好二次利用，這些都可以利用來發電。目前，河鋼集團自發電占到所有用電的60%多，一年自發電量100億千瓦時，相當于一座千萬人口特大城市居民一年的用電量。“這樣一方面可以降低成本，二是能夠起到環境保護作用。”李貴陽說。
還有一類非鋼產業是發揮鋼鐵企業的消納處理社會廢棄物功能。李貴陽表示，鋼鐵廠能把社會上的廢棄物變廢為寶，比如廢鋼廢鐵，收集起來到鋼廠一回爐就變成了有用鋼；城市廢水治理方面，河鋼集團也在努力幫助社會處理廢水，最高要求是達到處理完后能夠直接飲用。此外，廢塑料也可以收集起來給鋼廠當燃料使用。河鋼集團已具備將塑料當燃料但卻不污染環境的技術實力。
于勇希望，再經過4年努力，河鋼集團從事非鋼產業工人達到5萬人，全集團員工則從目前的13萬人自然減員降到10萬人。
作為于勇智囊團主管的河鋼集團管理創新部總經理李毅仁對《財經國家周刊》記者表示，如果按照人均12萬元算，非鋼產業人員人工成本將達到60億元，如果非鋼板塊人工成本實現全部自我消化，“意味著將給鋼鐵主業減輕60億元的人工成本負擔”。
但于勇不滿足，他計劃2015年通過收購用鋼量大的下游制造業企業來延伸鋼鐵產業鏈，壯大非鋼產業，進而提升河鋼集團的競爭力。他希望借鑒全球知名鋼鐵企業蒂森克虜伯的成功經驗，即用非鋼產業迅猛發展增加集團利潤。
走出去
河鋼的亮點還在于“走出去”。在于勇看來，這是關乎河鋼集團未來生死的一步棋，海外布局會加速河鋼成為真正意義上具有國際競爭力企業目標的實現。
在4月初河鋼內部工作會議上，于勇強調海外戰略是河鋼集團未來發展的大戰略，集團未來巨大的變化和成長動力是在海外板塊。
此前，于勇完成“走出去”的兩個重要布局。2014年11月，河鋼集團與瑞士德高控股集團簽署股權合作協議，增持41%德高股份，成為擁有其51%絕對控股權的股東。2013年，河鋼集團子公司唐鋼已持有德高10%的股份。這是迄今為止我國鋼鐵企業第一次收購國際成熟商業網絡，開啟了中國最大鋼鐵企業和國際最大鋼鐵貿易與綜合服務商一體化合作的全新模式。
直接效果是，河鋼通過與德高的資本運作，一下子就擁有了全球最大的營銷網絡，能夠迅速調配資源，將河鋼集團的產品及時銷售到全球利潤相對豐厚的市場。此外，通過與德高的合作迅速通過海外融資方式降低了融資成本，這為河鋼集團帶來了充足的現金流。
更大的舉措來自在南非建廠。2014年9月10日，河鋼集團與南非工業發展公司、中非發展基金有限公司簽署《南非鋼鐵項目合作諒解備忘錄》。這是繼2013年8月從力拓手中成功收購南非PMC礦業公司后，河鋼集團在南非的第一個大手筆項目。有外媒報道稱，河鋼集團的南非500萬噸年產項目“相當于南非2013年鋼產量的2/3、非洲大陸鋼產量的1/3的產品”。
為了規避海外市場不確定風險。于勇一方面與國內其他企業進行聯合運營模式，河鋼進行管理運營；另一方面與南非政府和國有企業合作，共同開發鋼鐵項目。如果該項目成功，將開創我國鋼鐵行業在海外市場運營的新局面。
目前，該項目已上升為國家層面的南非鋼鐵基地建設項目。于勇說：“未來我們還會在歐洲地區進行與鋼鐵產業深加工有關的垂直收購，這是河鋼打造世界級鋼鐵企業夢想的基石。”