此時的沈文榮當一把手僅一年，沙鋼還是個縣辦小廠。但是，這個小廠當時的全員勞動生產率已達同行業先進水平，生產的熱軋窗框鋼獲得部優稱號，還榮獲當時的江蘇省冶金廳和江蘇省冶金企業管理協會頒發的企業管理優秀單位獎。

30年后的今天，沙鋼集團董事局主席沈文榮對《中國冶金報》記者談起沙鋼“九五”規劃（對應國家“十三五”規劃）時，進一步強調了“質量、效率、效益”的六字箴言。此時，沙鋼集團已經位居世界500強第274位，盈利能力居行業前列。

“市場經濟是過剩經濟，有過剩就有競爭，有競爭就可以促進科技進步和管理創新，加快結構優化和轉型升級。”沈文榮指出。

“科學技術是第一生產力，科學管理也是生產力。實踐證明，沙鋼之所以能夠實現持續高效發展，就是堅持科技進步、堅持管理創新的結果。”沙鋼集團董事局常務執行董事、總裁龔盛說。

辯證唯物主義的觀點認為，在事物的發展過程中，內因起決定性作用，外因通過內因起作用。“科學管理也是生產力”，就是“沙鋼辯證法”在管理創新方面的邏輯———通過管理創新，實現科技、人員、資源、能源、政策等各類生產要素的最佳和最高效的組合，從而以快速的市場反應速度，高效率的生產，高質量、低成本的產品，最優質的服務滿足用戶的需要，最終實現企業綜合效益的最大化。

高效化的組織———從管理扁平化到提高勞動生產率

“一個普通工人要想見到沈文榮也很簡單，只要每天早上到他的辦公室門外等，肯定就能見到他……排隊的人里，有廠里的干部，也有普通工人，排到了就簡要地提出問題和要求，迅速把事情解決。”沙鋼集團董事局常務執行董事、黨委常務副書記、工會主席陳曉東說。

打開沙鋼集團的官方網站，可以看到沙鋼特有的扁平化管理架構———僅有集團公司和分廠兩級。群團、工會、審計、人力、財務、采購、銷售等所有職能管理部門全部集中在集團公司，生產分廠不重復設置對應的機構，實現了精干高效，管理重心下移，從而大大減少了管理層次和管理人員，提高了勞動生產率。

在這種扁平化的管理架構下，沙鋼的人、財、物實現高度集中管理。集團公司下的40余家分廠、工段、貿易公司等機構發生的人員招聘、定崗定編、原材料采購、產品銷售、銀行信貸等重要事務都由集團公司職能部門集中管理。

據了解，目前，沙鋼集團公司管理人員的比例約占到職工總人數的5%以下，與國際先進鋼鐵企業的水平相當。

管理扁平，崗位設計更加高效。在沙鋼，每個崗位的職責從來就不是單一的。比如，碼頭上的裝運工同時還要負責監督廢鋼的質量，鑒別并剔除混在廢鋼中的垃圾雜質；吊機工的一半獎金也與垃圾雜質實磅數量掛鉤考核。甚至對燃燒過的煤渣，沙鋼都設有一個煤渣固定含碳量考核指標，與工人的經濟責任掛鉤考核。

“比如，群宣處的副處長負責內宣、外宣、青年、藝術團、報紙、網站、攝影等群眾性活動，甚至還有部分監督職能，管的事情得有十幾類。”從事宣傳思想工作30多年的沙鋼集團黨委副書記楊石林介紹，“沙鋼倡導精干高效，人人都要一專多能。”

“實現組織高效化必須與信息化、自動化有機結合。”龔盛說。比如，通過信息化和集中監控系統，沙鋼取消了全部的計量站，改為集中監控，人數減少了3/4以上；通過使用機器人，取消了連鑄崗位的加渣工；采取自動化技術，取消了一部分行車的天車工，等等。

“再比如，過去讓一個人負責廢鋼定檢不放心，因為要防止他們有各種關系，需要安排兩個人。現在我們在手機上開發了一個信息化系統，廢鋼進廠前首先要用手機拍照，同時輸入廢鋼來源、判定等級等信息，發送到系統上，實現了后方監控，也相當于有了歷史檔案，以后出了問題可以追究責任。”龔盛舉例說，“設備點檢也可以通過這個方式實現信息化。”

以前，為了確保設備點檢真實、到位，一人點檢后，要在現場填寫點檢表，點檢后表格放在現場，再安排人進行復檢。而采用手機系統后，可以現場拍照，并將點檢情況隨時上傳系統，實現了可儲存、可復核，并能夠建立設備點檢大數據，工人人數還能減少一半以上。

從去年開始，連鑄機加保護渣的崗位在沙鋼已經成為了歷史，一個智能化的機械手取代了人工，當然也就不需要有人再忍受高溫的折磨了。

據沙鋼集團常務副總裁，沙鋼集團有限公司董事長、黨委書記沈彬介紹，沙鋼早在前年就已經和國內一家專門做工業機器人的公司展開合作，有望通過3年~5年的努力，用工業機器人替代1000個~1500個崗位，在提升勞動效率的同時，降低用工成本。

“我們現在的減員主要是技術減員，依靠信息化、自動化替代人工，特別是操作條件艱苦的崗位，自動化可以大大降低工人的勞動強度，改善作業環境。”龔盛告訴《中國冶金報》記者，“沙鋼的高效率背后，是科技和管理創新的支撐。”

“我們員工的收入現在必須要每年增長，但是怎么來增長？必須依靠提高勞動效率。因此，我們必須要動腦筋，不動腦筋就不能滿足他們的需求。”龔盛笑道。

在制度層面，沙鋼集團公司與分廠簽訂了為期3年的工資總承包合同，推行崗位減員工資獎勵制度，促進各個分廠主動減員，提高勞動生產率。

“目前，沙鋼集團本部人均年產鋼量接近1400噸，差不多是國內平均水平的兩倍；但是，與世界最好水平———浦項制鐵的人均年產鋼量1700噸相比還有差距，還需要進一步搞管理提升。提高效率就是提升競爭力。”沈文榮說。

依靠創新的機制體制帶來的高效率，在沙鋼也有明顯的體現。

“沈主席要求我們每年都要出去考察，學習人家好的東西。感覺好用，回來馬上向領導匯報，領導說‘上’，那就馬上干。不需要論證來論證去，因為一旦論證起來，就拖了時間。”沙鋼集團有限公司環保資源處第一副處長張新說。

“快，就可以產生競爭力。”沈文榮說，“要創新、要發展，哪里沒有風險？其實很多風險都是自己造成的。一年的事情3年干完，好事情也會變成壞事情；3年的事情一年完成，壞事情也能變好事情。”

在產品研發上，為了提升對接市場的反應速度，沙鋼還實行集團公司總工辦和江蘇省（沙鋼）鋼鐵研究院、沙鋼物貿公司、生產部門“三位一體”聯動的科研方式。研發人員要直接到市場一線了解需求，以市場需求作為產品結構調整的檢驗標準，緊密結合企業工藝裝備的優勢和特點，抓好產品結構調整和高附加值品種開發，搶占市場高地。

通過這個機制，沙鋼每年有幾十種高附加值產品投放市場，產品結構不斷優化。“如X80石油管線鋼，別人認為3年才能研發出來，我們通過各個部門高效協作，半年就投放市場了。”沙鋼集團有限公司總工程師張曉兵告訴《中國冶金報》記者。

顯然，高效的組織架構、較高的勞動生產率、決策和執行系統的高速運轉、構成了沙鋼競爭力的一個重要方面。

最低的成本———從管好投資到核算單位最小化

“成本控制對企業而言，是從戰略到執行、從投資到生產的每一個環節都需要考慮的問題。”沈文榮說，“管理好生產很重要，但首先要管理好投資。”

沙鋼建設的5800立方米高爐，原來設計有4個出鐵口，但是現有場地不夠，怎么辦？經過嚴格論證，沈文榮果斷決定，去掉一個出鐵口，只保留3個。場地夠用了，還節省投資上億元，而且投產后的運行效果非常好。

“民營企業沒人會給錢，要發展都要靠自身積累。既要馬兒跑，又要馬兒少吃草。”沈文榮說，“省下的就是賺的。”

堅持“節省投資就是控制成本”的理念，沙鋼從開始的幾千噸、幾萬噸的生產能力發展到現在3900多萬噸的現代化一流生產能力，總體比其他企業節省一半投資，數額高達幾百億元。

既要在戰略發展層面進行宏觀成本核算，又要在生產環節進行成本核算，是沙鋼保持持續成本優勢的一貫做法。

自2012年下半年起，沙鋼通過考核核算單位最小化，實施“系統降本”管理新模式，創新績效管理，實現效率、效益最大化。

一方面，新的績效管理模式摒棄了工資掛鉤產量的方法，全面接軌市場。沙鋼分別對鐵前、鐵后實施以工序利潤、工序成本為核心的考核模式。這其中包括明確指標統計口徑、明確產成品原輔材料定價機制、明確費用結算標準等措施，將責任班子年薪和職工工資總額與工序利潤密切掛鉤浮動，工資總額基數100%與工序成本直接掛鉤。

另一方面，沙鋼圍繞提高效率和效益水平，構建“指標積分制”績效管理體系，針對集團所屬的生產型企業各生產與管理崗位的特點，以指標細化分解為手段，通過強化績效管理組織，構建完善中層干部、基層班組長、普通員工3個層次的目標管理網絡，完善績效指標設置體系、考評體系、績效結果溝通與反饋體系、運用與改善體系等4個管理體系。

“現在，沙鋼從老總到普通員工，人人頭上有指標，并且是通過定性、定量兩方面的指標來衡量的。”龔盛介紹。

為此，沙鋼每個月、每個季度都要定期對生產品種、原料結構、工藝結構和產品結構的各個數據進行詳盡的分析，實現嚴格對標。通過實時對標、階段對標的方法，沙鋼很好地控制了鋼鐵制造成本，使高爐的利用系數、轉爐的石灰消耗、電爐的冶煉電耗、工序能耗、噸鋼盈利能力、人均產鋼量、全員勞動生產率等指標均在行業名列前茅，取得了顯著的經濟效益。

去年3月份以來，沙鋼集團公司物資供應部門圍繞集團公司提出的“提高效率和效益”的經營理念，全力推進物資采購“零庫存”管理模式，簽訂有效“零庫存”合同182份，涵蓋了斯太爾汽配件、履帶式裝載機、軸承、潤滑油、標準件等70個大類，涉及物資共約17300項次，減少采購成本費用支出883萬元，同時，通過多措并舉壓降庫存物資資金約1.7億元。

今年以來，面對宏觀經濟增速放緩，鋼材市場需求不旺，價格低位徘徊的嚴峻挑戰，沙鋼集團全面開展以噸鋼降本為主線的降本增效工程，涵蓋鐵前、煉鋼、軋鋼、資源回收與利用等各個生產條線和管理部門，通過工藝創新、指標攻關、對標挖潛、節能降耗等措施，僅5、6月份兩個月，降本增效就達3億多元。今年1月~8月，沙鋼集團有限公司煉鋼生鐵制造成本在行業中的排序，從去年同期的第24名進步到第2名。

沙鋼還把兩化融合作為管理的高效手段，全面實施信息化工程，為企業進一步降低成本創造條件。

例如，針對節能降本項目開發的“分時段優化補水統計”和“煤氣優化調度系統”平臺等專項管理軟件，有效促進了節能降本項目的高效推進。其中，“煤氣優化調度系統”不但實現了調度優化目標的量化，同時，可以對每個時段的優化調度實績進行連續實時跟蹤，由定性管理轉為定量管理，為節能降耗工作的有序推進提供了強力的數據支撐。

“當前，鋼鐵行業已經進入‘微利時代’，沙鋼集團董事局正全面組織生產指標、利潤銷售指標、購銷指標與可比企業和周邊企業進行比較，有差距的地方就是我們創新的方向。在公司內部相比較，要查出漏洞、查出問題，找到可以挖潛的地方。”龔盛介紹。

可以說，從管好投資開始到生產的全過程成本控制理念，從信息化、智能化的深入開展和管理創新獲得的效率提升，讓沙鋼的成本控制力長期保持了行業內的領先優勢。

最優的質量———從一票否決到MES精益管理

“不管鋼材是滯銷還是暢銷，我們都把質量管理放在首位。”沈文榮強調。沙鋼通過推行全面質量管理，完善保證體系，健全質量監督系統，確保產品質量不斷提升并保持穩定。

早在1989年，沙鋼就實施了一項質量制度：以百分之百質量否決權為核心的經濟責任制。

當時，這項制度規定，煉鋼車間鋼錠開坯返廢率必須小于0.25%。一次，二煉車間由于操作規程執行不嚴格，造成返廢率達0.4%。按質量百分之百否決的規定，這個車間當月獎金系數應該是零。但是，許多領導擔心執行太嚴，會“否決”掉職工的積極性。企管處十分為難，向沈文榮匯報。沈文榮提筆就在報告上批了四個大字：“堅決否決”。結果，二煉鋼車間304名職工當月5.3萬多元獎金全部扣發。有令必行成為沙鋼40年如一日嚴格管理的重要保證。

“市場經濟就是競爭經濟，我們唯一能做的，而且必須要做的、關系到企業的生存發展的是用戶的滿意度。怎么使用戶滿意？就是產品的穩定性，也就是質量一定要好。”龔盛對《中國冶金報》記者說。

近年來，沙鋼堅持依靠品種質量開拓市場。2014年，沙鋼集團有限公司開展產品質量一貫制攻關，狠抓工藝執行和全員工作質量，在全年30個質量考核指標中，比前一年有進步的達到28個。

今年以來，以“優化石塊、煤焦、球團精粉等原輔料檢驗方法”“優化板坯低倍檢驗”“提高寬厚板大板一次命中率”為代表的質量成本管控項目正在沙鋼各分廠立項并全面實施。項目完成后，每年可為企業增效2997萬元。同時，沙鋼確定的21個公司和分廠級的質量成本管控項目都在抓緊實施中。沙鋼質檢管理部門正在聯合各分廠條線，以質量成本控制為重點，通過優化質量檢驗、鑒定成本，減少質量成本的損失，爭取以最佳的質量成本，促進產品質量穩定提升，從而更有效地推動降本增效活動向縱深發展。

20多年前的一次“一票否決”，造就了沙鋼強烈的質量意識。而在近年來的質量提升工作中，信息化則成為又一有力手段。

“第一次接觸自動化是75噸電爐引進的時候，我們有了自動軋鋼的概念。當時，對我們來說是工業化和自動化的結合。”龔盛說。“但是，自動化只解決了生產線上的一個問題，要解決從采購、銷售、訂單等一系列管理的銜接配合問題，就需要信息化跟自動化結合。現在我們講的兩化融合，就是要用信息化支撐整個企業的發展，實現生產、質量、管理、倉儲等內部信息跟外部信息的快速集成處理。”

多年以來，沙鋼集團每年投資幾億元用于信息化、智能化項目，成效顯著。例如，沙鋼在全國冶金行業率先實施CIMS（計算機集成制造系統）示范工程，并完成SG-CIMS二期工程的全部建設內容，構建和完善公司生產經營的管理信息化系統。近年來，沙鋼還加快建設ERP（企業資源計劃）工程，先后開發實施了設備管理系統、購銷一體化系統、勞動人事管理系統、財務管理系統、資金管理系統等計算機管理軟件，建成了能源中心，在全公司范圍內進一步實現了生產、采購、銷售和節能減排等流程的統一化、標準化、集成化。

今年以前，龔盛每天早晨到廠的第一件事就是到現場走一走，了解生產運營情況。但是，今年以來，他的這個習慣改變了———每天首先是打開電腦或者手機，了解企業的整體生產運營情況，再考慮到現場調研的問題。這是因為，由沙鋼集團自主獨立開發的MES（制造執行管理系統）精益生產管理系統已覆蓋沙鋼所有生產線。

沙鋼精益生產管理系統包括報警信息查看、過程數據查詢、歷史曲線查詢、報警率統計、生產過程數據查詢、電子工藝卡信息等模塊，具有生產工藝卡無紙化、過程數據實時跟蹤、成品質量實時統計等功能，能對生產全過程進行實時跟蹤和工藝報警。精益生產質量監控指標能細化到各班組、崗位和各工藝控制點，同一崗位的各班組之間能夠及時對標找出差距，發現操作和工藝問題。

“通過MES系統，生產線上軋幾支鋼，軋出來以后怎樣堆垛，都由在線的信息化系統來組織，這就減少了隨意性，提高了效率。這個系統還可以通過儀表進行數據采集，只要有一個指標超出工藝要求范圍，系統就會報警。而且，相關信息還能同步傳到網上，我們的技術部門、管理部門和各級領導，隨時隨地都能了解到工藝執行的情況。”龔盛說，“產品質量要怎么來提升？就是要在產品生產的過程中嚴格執行工藝要求。即使工人再有質量意識，也免不了有大意的時候。現在，信息化幫我們解決了這個問題。”龔盛介紹。

前不久，沙鋼集團海力物流公司寬厚板成品自動識別入庫系統正式上線運行。該系統將極大地提高沙鋼寬厚板成品信息的實時性和準確性，徹底改變過去寬厚板計量作業繁瑣復雜、效率不高的狀況，從而大大提高物流工作的效率和質量。

日前，由工業和信息化部組織的全國首批兩化融合管理體系評定結果揭曉，全國共有200家企業入圍，其中江蘇沙鋼集團公司等15家鋼鐵企業榜上有名。

“我們從工業化到自動化，再到信息化，下一步要智能化。”龔盛說。

“李克強總理提出的‘互聯網+’概念，為鋼鐵企業從傳統制造業向現代制造業轉變提供了方向。”沈彬對《中國冶金報》記者說。“下一步，沙鋼也要推進技術創新智能化工程，堅持以提升效率、效益為導向，堅持新設備、新工藝、新技術的跟蹤引入。”

顯然，沙鋼“質量第一”的信念幾十年來都沒有變，但是實現質量的管理方法、手段一直在變，在提升。

面向未來，沈彬告訴《中國冶金報》記者：“沙鋼要實現‘建設精品基地，打造百年沙鋼’的長期發展戰略目標，制度保證尤為重要，各項工作必須制度化、標準化、數據化，可跟蹤、可考核，必須真正落實到干部員工的行為規范上，成為大家的自覺行動。”

可以說，對高效率、低成本、高質量持之以恒的追求，對制度體系、機制的精細設計和嚴格執行，以及對自動化、信息化、智能化等現代化管理手段的創新應用，都統一于實現企業綜合效益的目標之下，使管理創新成為支撐沙鋼高效可持續發展的重要內因。