蕪湖新興軋鋼部兩化融合減員增效 扁平管理高效運行
經過近一年的建設，蕪湖新興鑄管公司軋鋼部標桿實業部創建工作穩步推進，取得良好效果：雙高線車間人均勞效在股份內部排名第一，盤螺全部實現無釩低錳軋制，扁平化管理結構初步創建，職工收入持續提升機制基本建立。
軋鋼部標桿實業部建設主要圍繞兩大主線展開：管理歸零、流程重組，依托現有工藝重新規劃設備，進行資源整合、優化，促進成本、工作效率的顯著提升；推行管理標準化，結合信息化、自動化手段實現扁平化管理，最大限度滿足管理體系高效穩定運行。與此同時，以“225”管理創新體系為抓手，實現人均勞效和收入的持續提升；提高職工滿意度，創建管理樣板工廠，做行業領跑者。
“兩化”改造 碩果累累
標桿實業部創建過程中，軋鋼部共完成《中棒、AB線精整送樣工崗位優化》等流程重組管理優化項目3項、《水油泵遠程監控系統改造》等自動化改造項目7項、《無線點巡檢設備管理系統》等信息化改造項目3項。以信息化建設和推行管理標準化為依托，雙高線車間實現了扁平化管理，有效提高管理穿透力，工作流程更簡短、信息傳遞更流程。技術科和業務主管直接參與到班組生產經營活動中來，提高業務指導的針對性和及時性，促進各項經濟技術指標持續穩定向好。所有項目均按進度完成。10項兩化改造項目和3項管理優化項目累計優化定員51人、人均勞效提升315.02噸/人·年。
其中，《設備無線點巡檢系統》項目，在日常點巡檢時，鉗工通過無線終端測取設備震動、位移、溫度等參數，并通過無線網遠程同步錄入設備檔案管理系統，實時直觀反映設備運行情況，設備實時檢測設備運行狀態提現發現設備隱患，做好定修、備件等安排，設備工程師通過點巡檢系統分析數據趨勢，結合系統提示安排定檢定修計劃，既將工人從重復勞動中解放出來又顯著提高管理效率，設備管理計劃化和針對性較以往明顯增強，具有很強的推廣應用價值。
《中棒、AB線精整送樣工崗位優化》項目，通過管理優化，將送樣工在線取樣職能劃撥到崗位工，再把原來分散在各條軋線的送樣工優化為一人。崗位工根據技術協議在線取樣后放在取樣定置處，送樣工實行一小時一送樣，專門購置電動送樣車，既減輕職工勞動強度，又保障了檢驗結果快速準確發布。該項目實現減員7人。
收入提升 扁平管理
4月初，組織了高線車間扁平化管理方案評審，對高線干部安排了三輪系列培訓和測評，通過干部授課、現場情景教學、生產及管理培訓等方式，全面深入了解加熱、軋鋼、精整等各工序的工作原理、成本控制、生產組織、工藝質量要求、設備管理及安全應急預案等；各業務主管按照扁平化后的管理體系要求，對業務制度和相關流程進行了重新整理和修訂。
經過充分準備、醞釀，6月下旬，撤銷了高線加熱工段、高線軋鋼工段和高線精整工段，成立生產管控中心，按照全生產線組建生產大班組，整合原各輔助班成立輔助大班組。由內部部長助理兼任管控中心主任，實現事業部對大班組直接管理，消滅原工段管理層級，有效避免管理逐級衰減現象，信息傳遞更加流暢、管理效率大幅提升。針對扁平化信息傳遞特點，設計開發信息管理平臺，統籌處理各類信息。8月底，結合生產實際和管理體系要求，對部分管理制度進行適應性修訂，轉入正式運行階段。待大棒、小棒車間全面搬遷至三山生產穩定后，將依次在中棒、大棒和小棒車間推進扁平化管理，最終實現扁平化管理車間全覆蓋。
在薪酬方面按照“減員不減工資總額”的原則，減員工資按類型分比例返還改造工序職工，形成了穩定的收入提升機制。8月份，雙高線車間人均享受標桿獎勵268元/人，有效激發了職工的工作積極性。
通過標桿實業部的建設，軋鋼部雙高線車間從業人數精簡了51人，年人均勞效增加315.02噸，初步實現了管理扁平化和管理標準化。
下一步，軋鋼部將持續跟蹤國外行業標桿，深入推進管理扁平化、標準化與精細化，以“人均勞效繼續提高、生產成本顯著降低”為目的，輔以“225”管理創新體系，探索標桿事業部創建長效機制。
經過近一年的建設，蕪湖新興鑄管公司軋鋼部標桿實業部創建工作穩步推進，取得良好效果：雙高線車間人均勞效在股份內部排名第一，盤螺全部實現無釩低錳軋制，扁平化管理結構初步創建，職工收入持續提升機制基本建立。
軋鋼部標桿實業部建設主要圍繞兩大主線展開：管理歸零、流程重組，依托現有工藝重新規劃設備，進行資源整合、優化，促進成本、工作效率的顯著提升；推行管理標準化，結合信息化、自動化手段實現扁平化管理，最大限度滿足管理體系高效穩定運行。與此同時，以“225”管理創新體系為抓手，實現人均勞效和收入的持續提升；提高職工滿意度，創建管理樣板工廠，做行業領跑者。
“兩化”改造 碩果累累
標桿實業部創建過程中，軋鋼部共完成《中棒、AB線精整送樣工崗位優化》等流程重組管理優化項目3項、《水油泵遠程監控系統改造》等自動化改造項目7項、《無線點巡檢設備管理系統》等信息化改造項目3項。以信息化建設和推行管理標準化為依托，雙高線車間實現了扁平化管理，有效提高管理穿透力，工作流程更簡短、信息傳遞更流程。技術科和業務主管直接參與到班組生產經營活動中來，提高業務指導的針對性和及時性，促進各項經濟技術指標持續穩定向好。所有項目均按進度完成。10項兩化改造項目和3項管理優化項目累計優化定員51人、人均勞效提升315.02噸/人·年。
其中，《設備無線點巡檢系統》項目，在日常點巡檢時，鉗工通過無線終端測取設備震動、位移、溫度等參數，并通過無線網遠程同步錄入設備檔案管理系統，實時直觀反映設備運行情況，設備實時檢測設備運行狀態提現發現設備隱患，做好定修、備件等安排，設備工程師通過點巡檢系統分析數據趨勢，結合系統提示安排定檢定修計劃，既將工人從重復勞動中解放出來又顯著提高管理效率，設備管理計劃化和針對性較以往明顯增強，具有很強的推廣應用價值。
《中棒、AB線精整送樣工崗位優化》項目，通過管理優化，將送樣工在線取樣職能劃撥到崗位工，再把原來分散在各條軋線的送樣工優化為一人。崗位工根據技術協議在線取樣后放在取樣定置處，送樣工實行一小時一送樣，專門購置電動送樣車，既減輕職工勞動強度，又保障了檢驗結果快速準確發布。該項目實現減員7人。
收入提升 扁平管理
4月初，組織了高線車間扁平化管理方案評審，對高線干部安排了三輪系列培訓和測評，通過干部授課、現場情景教學、生產及管理培訓等方式，全面深入了解加熱、軋鋼、精整等各工序的工作原理、成本控制、生產組織、工藝質量要求、設備管理及安全應急預案等；各業務主管按照扁平化后的管理體系要求，對業務制度和相關流程進行了重新整理和修訂。
經過充分準備、醞釀，6月下旬，撤銷了高線加熱工段、高線軋鋼工段和高線精整工段，成立生產管控中心，按照全生產線組建生產大班組，整合原各輔助班成立輔助大班組。由內部部長助理兼任管控中心主任，實現事業部對大班組直接管理，消滅原工段管理層級，有效避免管理逐級衰減現象，信息傳遞更加流暢、管理效率大幅提升。針對扁平化信息傳遞特點，設計開發信息管理平臺，統籌處理各類信息。8月底，結合生產實際和管理體系要求，對部分管理制度進行適應性修訂，轉入正式運行階段。待大棒、小棒車間全面搬遷至三山生產穩定后，將依次在中棒、大棒和小棒車間推進扁平化管理，最終實現扁平化管理車間全覆蓋。
在薪酬方面按照“減員不減工資總額”的原則，減員工資按類型分比例返還改造工序職工，形成了穩定的收入提升機制。8月份，雙高線車間人均享受標桿獎勵268元/人，有效激發了職工的工作積極性。
通過標桿實業部的建設，軋鋼部雙高線車間從業人數精簡了51人，年人均勞效增加315.02噸，初步實現了管理扁平化和管理標準化。
下一步，軋鋼部將持續跟蹤國外行業標桿，深入推進管理扁平化、標準化與精細化，以“人均勞效繼續提高、生產成本顯著降低”為目的，輔以“225”管理創新體系，探索標桿事業部創建長效機制。