基礎(chǔ)不牢，地動山搖。為強(qiáng)化管理、規(guī)范管理，新春之際，馬鋼出臺多項(xiàng)管理舉措，為堅(jiān)決打贏控虧、止虧攻堅(jiān)戰(zhàn)和推動企業(yè)降本增效、轉(zhuǎn)型發(fā)展提供支撐。
每到歲末年初總結(jié)時(shí)，馬鋼決策層深切感受到，企業(yè)方方面面或多或少總有些遺憾，細(xì)細(xì)分析，都是管理錯(cuò)位、管理越位、管理不到位造成的。較為典型的是產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)的麻花、翹皮、夾雜、麻點(diǎn)、波浪等問題都是本不該犯的低級錯(cuò)誤。為全方位避免管理失誤、操作失誤、運(yùn)行過程失誤，馬鋼從加大基礎(chǔ)管理入手，推動管理創(chuàng)新創(chuàng)效。
深入推進(jìn)卓越績效管理。馬鋼將加快專項(xiàng)管理改進(jìn)，積極學(xué)習(xí)、借鑒、吸收德國巴登文化，弘揚(yáng)馬鋼先進(jìn)文化，依靠彼此先進(jìn)文化融合，培育新的精神支柱，鞏固卓越績效管理成果。同時(shí)，建立綜合管理體系成熟評價(jià)機(jī)制，促進(jìn)和夯實(shí)基礎(chǔ)管理，為爭創(chuàng)全國質(zhì)量獎(jiǎng)創(chuàng)造有利條件。
規(guī)范子公司管理。為提升子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提升市場競爭力，馬鋼將全面落實(shí)《子公司管理辦法》，建立業(yè)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)清單、重大事項(xiàng)管理清單，鼓勵(lì)各子公司面向自我挑戰(zhàn)，嚴(yán)禁各自為政，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)察審計(jì)和問題整改，提高子公司規(guī)范運(yùn)營能力。
推行日成本核算。為有效降低生產(chǎn)成本、制造成本、采購成本、管理成本，馬鋼將以全面實(shí)施預(yù)算管理為抓手，全面推廣日成本核算制度，規(guī)范預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況的跟蹤、監(jiān)控、分析、反饋和考核，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化、扁平花管理。
嚴(yán)格安全環(huán)保管理。為健全安全生產(chǎn)責(zé)任體系，強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任制落實(shí)，馬鋼將加強(qiáng)對重點(diǎn)單位、重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，嚴(yán)格事故責(zé)任追究，做好與責(zé)任相關(guān)單位一把手定期約談。同時(shí)，為適應(yīng)環(huán)保剛性要求，實(shí)施煙塵等專項(xiàng)治理項(xiàng)目，推進(jìn)環(huán)保第三方治理及運(yùn)營，提升環(huán)保專業(yè)化治理及設(shè)施運(yùn)行水平，實(shí)行達(dá)標(biāo)排放。
完善生產(chǎn)經(jīng)營績效考核管理。為提升科學(xué)管理水平，馬鋼以劃小核算單元、經(jīng)營目標(biāo)總承包、業(yè)績定收入、捆綁考核為原則，合理設(shè)置各板塊、工序、產(chǎn)線績效指標(biāo)和崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，實(shí)行分層評價(jià)、薪酬向業(yè)績貢獻(xiàn)突出的崗位和個(gè)人傾斜，充分發(fā)揮績效考核導(dǎo)向作用，調(diào)動全員積極性。
每到歲末年初總結(jié)時(shí)，馬鋼決策層深切感受到，企業(yè)方方面面或多或少總有些遺憾，細(xì)細(xì)分析，都是管理錯(cuò)位、管理越位、管理不到位造成的。較為典型的是產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)的麻花、翹皮、夾雜、麻點(diǎn)、波浪等問題都是本不該犯的低級錯(cuò)誤。為全方位避免管理失誤、操作失誤、運(yùn)行過程失誤，馬鋼從加大基礎(chǔ)管理入手，推動管理創(chuàng)新創(chuàng)效。
深入推進(jìn)卓越績效管理。馬鋼將加快專項(xiàng)管理改進(jìn)，積極學(xué)習(xí)、借鑒、吸收德國巴登文化，弘揚(yáng)馬鋼先進(jìn)文化，依靠彼此先進(jìn)文化融合，培育新的精神支柱，鞏固卓越績效管理成果。同時(shí)，建立綜合管理體系成熟評價(jià)機(jī)制，促進(jìn)和夯實(shí)基礎(chǔ)管理，為爭創(chuàng)全國質(zhì)量獎(jiǎng)創(chuàng)造有利條件。
規(guī)范子公司管理。為提升子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提升市場競爭力，馬鋼將全面落實(shí)《子公司管理辦法》，建立業(yè)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)清單、重大事項(xiàng)管理清單，鼓勵(lì)各子公司面向自我挑戰(zhàn)，嚴(yán)禁各自為政，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)察審計(jì)和問題整改，提高子公司規(guī)范運(yùn)營能力。
推行日成本核算。為有效降低生產(chǎn)成本、制造成本、采購成本、管理成本，馬鋼將以全面實(shí)施預(yù)算管理為抓手，全面推廣日成本核算制度，規(guī)范預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況的跟蹤、監(jiān)控、分析、反饋和考核，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化、扁平花管理。
嚴(yán)格安全環(huán)保管理。為健全安全生產(chǎn)責(zé)任體系，強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任制落實(shí)，馬鋼將加強(qiáng)對重點(diǎn)單位、重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，嚴(yán)格事故責(zé)任追究，做好與責(zé)任相關(guān)單位一把手定期約談。同時(shí)，為適應(yīng)環(huán)保剛性要求，實(shí)施煙塵等專項(xiàng)治理項(xiàng)目，推進(jìn)環(huán)保第三方治理及運(yùn)營，提升環(huán)保專業(yè)化治理及設(shè)施運(yùn)行水平，實(shí)行達(dá)標(biāo)排放。
完善生產(chǎn)經(jīng)營績效考核管理。為提升科學(xué)管理水平，馬鋼以劃小核算單元、經(jīng)營目標(biāo)總承包、業(yè)績定收入、捆綁考核為原則，合理設(shè)置各板塊、工序、產(chǎn)線績效指標(biāo)和崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，實(shí)行分層評價(jià)、薪酬向業(yè)績貢獻(xiàn)突出的崗位和個(gè)人傾斜，充分發(fā)揮績效考核導(dǎo)向作用，調(diào)動全員積極性。