今年以來(lái)，為“強(qiáng)渡鋼鐵冰河期”，并為梅鋼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，梅鋼率先在兩級(jí)機(jī)關(guān)開(kāi)展管理變革與效率提升，持續(xù)吹響以效率領(lǐng)先支撐公司一流企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的號(hào)角。
追求新的能量聚變
作為一個(gè)擁有一萬(wàn)多名員工的企業(yè)，梅鋼如何在市場(chǎng)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中彰顯自己獨(dú)特的個(gè)性、實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展？答案是——必須建立起公司獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即公司提出的制造技術(shù)領(lǐng)先和效率領(lǐng)先的戰(zhàn)略路徑。
縱觀上一輪戰(zhàn)略規(guī)劃期，梅鋼在制造技術(shù)領(lǐng)先方面已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，品種、服務(wù)等相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本確立，建立了國(guó)內(nèi)同行較為明顯的溢價(jià)優(yōu)勢(shì)。下一個(gè)勞動(dòng)效率提升的潛力點(diǎn)在哪里？遭遇了“天花板”，怎么辦？唯一能做的就是以顛覆性思維，變革驅(qū)動(dòng)，從效率最大化出發(fā)，對(duì)現(xiàn)有的管理體系和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新洗牌。
基于此，梅鋼公司在對(duì)標(biāo)寶鋼股份本部和先進(jìn)同行的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)實(shí)施了大刀闊斧的整合優(yōu)化：機(jī)關(guān)科級(jí)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)20%，各二級(jí)單位機(jī)關(guān)僅保留“兩室一辦”。具體到公司機(jī)關(guān)科室由97個(gè)科室優(yōu)化至57個(gè)科室和21個(gè)職能模塊，凈減19個(gè)；業(yè)務(wù)崗位效率提升30%；兩級(jí)機(jī)關(guān)人員由1268人優(yōu)化至904人，減少364人。全部工作已于4月底全部結(jié)束，新崗位人員全部落實(shí)到位。
機(jī)構(gòu)的優(yōu)化、人員的精簡(jiǎn)，并不是簡(jiǎn)單地做減法，而是追求一種能發(fā)生能量聚變的化學(xué)變化。這種變化，需要對(duì)現(xiàn)有的體系、流程、管理幅度、管理內(nèi)容進(jìn)行重新審視，聚焦公司整體價(jià)值鏈的高端，真正剔除不增值的環(huán)節(jié)，有所為、有所不為；這種變化，需要機(jī)關(guān)員工必須具備更強(qiáng)的職業(yè)化素質(zhì)與能力，能在第一時(shí)間對(duì)各類(lèi)情況作出最佳反應(yīng)和最大支撐。而這一切，對(duì)于每一位機(jī)關(guān)員工來(lái)說(shuō)，都是一次鳳凰涅槃般的洗禮。
設(shè)備部工程師小張說(shuō)，效率提升后，現(xiàn)在我們定點(diǎn)聯(lián)系基層，深入現(xiàn)場(chǎng)，走進(jìn)車(chē)間、走進(jìn)作業(yè)區(qū)、走進(jìn)班組，已經(jīng)成為了工作的常態(tài)。
催生活力的新途徑
市場(chǎng)在變，環(huán)境在變，挑戰(zhàn)在變，所有的一切都在變，而我們?nèi)绻€是抱殘守缺、一成不變，注定要被淘汰。此次機(jī)關(guān)效率提升，就是日益變化的市場(chǎng)與現(xiàn)場(chǎng)倒逼著公司作出的一次抉擇，其目的，就是催生新的活力，釋放新的能量。
距離法定退休年齡不到2年的老陳，原先在公司下屬一家二級(jí)廠辦公室從事文字工作，家里三代人都在梅鋼工作過(guò)。作為第二代梅鋼人，他的話(huà)非常具有代表性：企業(yè)遇到了困難，需要每位員工的理解與支持，今天我選擇了提前退休，也是為了孩子兩口子能在一個(gè)高效率的企業(yè)里有一個(gè)好的未來(lái)；公司給予我的福利和社會(huì)保障已經(jīng)讓我無(wú)后顧之憂(yōu)，我現(xiàn)在只真心期盼公司能早日走出困境。
機(jī)關(guān)效率提升管理變革必然涉及方方面面的利益調(diào)整，這勢(shì)必會(huì)涉及到部分員工的切身利益。為此，梅鋼在力所能及的范圍內(nèi)，最大限度地考慮到員工的利益最大化，在按照“精干高效、優(yōu)先退出、盤(pán)活資源、平穩(wěn)有序”的思路進(jìn)一步優(yōu)化崗位配置的同時(shí)，暢通富余人員退出、富余人員轉(zhuǎn)崗和從事輔助業(yè)務(wù)等崗位優(yōu)化通道。在人員退出方面，除保持以往政策的延續(xù)性外，此次新推出了“距法定退休五年以?xún)?nèi)人員的協(xié)商離職”“管理、技術(shù)業(yè)務(wù)崗位女員工辦理退休”“自主創(chuàng)業(yè)”“員工從事‘反向協(xié)力’工作”和“因病喪勞提前退休或提前退職”等5項(xiàng)辦法，拓展了崗位富余人員退出渠道。在人員轉(zhuǎn)崗方面，公司提供了轉(zhuǎn)型發(fā)展、支持發(fā)展和轉(zhuǎn)崗分流類(lèi)等一批崗位，有關(guān)人員可以應(yīng)聘選擇適合的渠道轉(zhuǎn)崗。
保衛(wèi)部機(jī)關(guān)員工小黃經(jīng)歷過(guò)多個(gè)崗位，這次他毅然選擇了到公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的醫(yī)養(yǎng)項(xiàng)目工作組去工作。他說(shuō)，這次我選擇了轉(zhuǎn)崗，就是順應(yīng)公司發(fā)展需要的同時(shí)，選擇自己感興趣、個(gè)人能發(fā)揮特長(zhǎng)的崗位。希望公司通過(guò)此次市場(chǎng)危機(jī)的洗禮，能真正建立起科學(xué)、長(zhǎng)效的用人機(jī)制，形成氛圍，讓那些想干事、能干事、干成事的人發(fā)揮作用。
走的人走得開(kāi)心，轉(zhuǎn)的人轉(zhuǎn)得放心，留下的人更加安心，是這次梅鋼公司機(jī)關(guān)效率提升的一大特點(diǎn)。
在這次機(jī)關(guān)減員分流過(guò)程中，原產(chǎn)業(yè)管理部更名為產(chǎn)業(yè)發(fā)展部，人員總數(shù)從10人減少到7人，但承擔(dān)的工作使命和工作內(nèi)容都賦予了新的內(nèi)涵。產(chǎn)業(yè)發(fā)展部的吳濤體味深刻：在這次機(jī)關(guān)瘦身過(guò)程中，部分同事重新選擇了崗位，帶著不舍；留下來(lái)的同事將面臨著新的任務(wù)，承擔(dān)更多工作，壓力也更大了，但為了企業(yè)的生存和發(fā)展，大家都選擇了服從和響應(yīng)，和企業(yè)共渡難關(guān)，無(wú)怨無(wú)悔。
效率提升不僅是一場(chǎng)人員精簡(jiǎn)的攻堅(jiān)戰(zhàn)，更是一次能否最大程度地激發(fā)員工活力與潛能的考驗(yàn)。人員精簡(jiǎn)與崗位優(yōu)化之后，梅鋼公司打開(kāi)所有的業(yè)務(wù)模塊和管理模塊重新逐一審視，聚焦以用戶(hù)為中心、以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的建立，真正實(shí)現(xiàn)以變革促活力、用變革提能力、向變革要效益，才是此次機(jī)關(guān)變革與效率提升的真正目的所在。距離這一點(diǎn)，依然任重而道遠(yuǎn)，但最難能可貴的是，我們已經(jīng)邁出了第一步，我們有信心繼續(xù)走下去。