去年開始，為了應對低迷的鋼鐵市場，韶鋼積極開展薪酬機制變革，巧用“薪酬鑰匙”，對癥下藥，打開員工“薪結”，持續深挖勞動效率的潛力點，不斷改善經營管理的創效點，讓員工在變革中釋放出強大的內在能量。
從“接單員”到“經營者”
“以前，做個接單員很簡單，賣多賣少一個樣，工資基本固定，收入與業績基本沒有關聯。”旱澇保收的底薪占工資的大部分，“吃大鍋飯”是營銷人員薪酬的主要分配方式，在韶鋼已經沿用幾十年。但是，隨著鋼鐵市場進入嚴冬，同質化競爭加劇，傳統的薪酬分配方式弊端叢生，營銷人員或僅僅滿足于完成銷售任務，或對產品邊際效益缺乏關注，從而產生了一個奇怪的現象：銷售任務完成了，但企業卻不賺錢。“固執的底薪”已成為韶鋼改革發展的“沉疴宿疾”。
改革就是要敢動“奶酪”。韶鋼決定，動一動底薪這塊幾十年的“奶酪”。對此，“底薪文化”根深蒂固的一線營銷人員難免會產生思想波動。面對這一實際，韶鋼堅持首抓觀念更新，人力資源部、營銷中心等單位通過前期調研、中期動員、事后跟進分析等方式，結合座談交流、動員答疑等多種形式，力求在員工中形成共識、凝聚力量。在改革方案出臺前后，更是通過一對一談心等方式，使新方案的知曉率達到100%。
經過幾個月的醞釀，一場以打破“底薪文化”為目標的薪酬分配制度改革在營銷領域應運而生，全新的《營銷中心銷售業務績效激勵方案》破繭而出。新的考核機制大幅度減少基本底薪的發放比例，同時，加大了可浮動績效工資的比例，績效工資與銷量及邊際貢獻完成情況直接掛鉤，工資總額上不封頂。這一機制轉變使營銷人員從簡單的“接單員”逐步轉變為“經營者”：一線營銷人員變“坐商”為“行商”，他們積極深入市場找用戶、找銷路，隨時關注客戶需求，動態跟蹤產品銷量、價格等情況，根據產品邊際貢獻調整銷售策略，常常是白天走訪客戶，了解市場，晚上打訂單，開總結會。每個寂靜的深夜，營銷中心業務群依然熱鬧如晝，那是那些“精力過剩”的業務員們在群里討論工作。銷售業務績效激勵方案，有如一枚重磅催化彈，讓各個銷售業務組的成員心里都暗暗憋著一股勁，不斷自我加壓，積極主動爭取鋼材資源，提高銷售業績。今年1—4月，公司銷售完成率達到109%；1-6月，營銷業務已經完成年度邊際貢獻的96%。
“營銷人員的改變還直接促進了公司整體銷售渠道的優化——減少了年度協議用戶，提高了自營用戶。”韶鋼營銷中心黨委書記郭劍峰如是說。以前，韶鋼采用年度協議銷售模式，年度協議客戶一度占比約70%。該模式是一把雙刃劍，好處是比較省事省力，壞處就是自家的利潤蛋糕被協議客戶分走了一塊。營銷人員變為“經營者”后，主動自我加壓，提出將協議用戶的比例減少到54%，自營比例提高到46%。今年前6個月，韶鋼新開發終端用戶46家，自營比例較去年明顯提高，為企業創造了良好效益。同時，由于自營水平提高，大大增強了產品庫存調控能力，使韶鋼銷售做到了策略銷售，既實現了利益最大化，又避免了市場大幅回調風險。韶鋼營銷中心營銷管理部總經理萬越說：“現在，營銷人員有干勁、有激情、有思路、有方法，銷售工作從指令性推動轉變為員工自動自發自主開展。下個階段，營銷人員將進一步提升自營銷售能力，爭取板材、工業線材和特鋼全部實現自營銷售。”
從“撒胡椒面”到“精準發力”
最近，韶鋼煉鐵廠一位碩士研究生學歷的員工把妻子從外地接到了韶鋼，重新購置了家電，安下心來在韶鋼工作。而就在半年前，他把電視、空調都賣了，準備辭職離開韶鋼。他的180度的大轉折，主要緣于韶鋼實施的核心人才激勵機制。
以前，在收入分配上，吃大鍋飯的現象還是比較明顯的，收入分配人人有份，猶如“撒胡椒面”。從去年開始，韶鋼從公司層面對薪酬分配做了認真的梳理和分析。通過梳理，韶鋼發現核心人員與普通員工的收入差距很小。韶鋼煉鐵廠生產技術室主任廖經文說，主任師屬技術業務崗位上較高級別，而一個主任師的工資收入也僅僅只是公司內部普通員工的1.8倍，這在行業內是比較罕見的。這種“撒胡椒面”式的分配機制造成了骨干缺血、核心心灰、人才流失。“原有的分配辦法，讓我們這些基層的骨干員工感到心寒，感到自己付出的辛苦勞動沒有得到應有的尊重，大家工作的積極性都不是很高，人心思動，有一種被邊緣化的失落感。”一位煉鐵廠高爐爐長說道。
在公司管理中有一個“二八法則”，簡而言之就是，一個企業的核心人才通常只占企業員工總數的20%，但他們卻集中了企業80%的技術、管理、客戶、營銷、品牌等資源，創造了80%的企業績效。顯然，企業核心人才是企業進行市場競爭的關鍵因素。找到企業自身“薪結”所在后，韶鋼開始“對癥下藥”，推出核心人才薪酬激勵機制。然而，求醫易，治病難。專項激勵的困難在于——缺錢。去年，韶鋼的年度工資總額不僅沒有增量，還因經營困難，工資總額下調了幾千萬。“這是最難啃的一塊硬骨頭。”一位管理人員說，巧婦難為無米之炊啊。
改革就是要闖難區。在按集團公司要求做好工資總額管控的同時，韶鋼召開黨政一把手會議，層層傳遞公司經營形勢，提出：優先保障基層和骨干員工收入。在“缺衣少食”的情況下，韶鋼下決心拿出一塊“蛋糕”，實施核心人才激勵機制。
韶鋼從崗位重要性、員工績效、替代難度三個關鍵要素對核心員工進行識別，并將識別篩選出來的企業核心人才放入“核心人才蓄水池”。同時，公司劃出專款，專門用于蓄水池里關鍵崗位、骨干、核心人才的激勵。在獎勵分配的過程中，為了杜絕“旱澇保收”和“窮廟富方丈”現象，韶鋼堅持一個原則——骨干薪酬多少，必須看業績好壞。由韶鋼人力資源部作“黑臉包公”，密切關注二次分配，及時跟蹤各單元員工績效考核，獎金分配向真正作出貢獻的核心員工傾斜。據統計，去年一年，在韶鋼工資總額投入同比大幅減少的情況下，18%的核心員工收入增加。韶鋼人力資源部、黨委組織部部長李懷東表示，對于骨干的薪酬激勵制度，不能簡單地理解為給核心人員漲工資，而是要通過改變收入結構和激勵方式，激發骨干員工的激情和創造力，讓核心員工既有“面子”又有“里子”。
核心人才激勵機制不僅打破了原來“撒胡椒面”式的分配，還像一把“薪酬鑰匙”，打開了骨干員工們的“薪結”。煉鐵廠燒結分廠廠長李圭文介紹說，現在我早上一起來，第一件事不是刷牙洗臉，而是打開廠里的微信群，關心廠里的生產狀況。今年以來，我們煉鐵廠在實現穩產、順產的同時，有些高爐還不斷刷新日產歷史紀錄。
從“找人干”到“我要干”
去年，韶鋼快速實施了產線和人力資源“瘦身”。“瘦身”后的“協力回歸”成了韶鋼最緊迫的任務之一。作為基層員工，最直觀的感受是，活多了，活多干了，那錢怎么分？基層員工的薪酬改革如箭在弦上，到了不得不發的時候。
薪酬分配的改革往往牽一發而動全身，尤其是當收入分配改革涉及到人數眾多的一線員工，關系到千家萬戶的“錢袋子”的時候。“推動基層員工薪酬改革的關鍵在于尋求凝聚共識和利益分配的‘最大公約數’，這樣才能在改革轉型中形成最大合力。”李懷東說：“這個‘最大公約數’就是員工得實惠，韶鋼得發展。”
找到了“最大公約數”，韶鋼決心帶領員工進行一場刀刃向內的改革。為了使員工和企業都受益，韶鋼對于協力回歸獎勵改革方案的出臺采用充分論證、穩步推進的方法。“一批又一批數據的匯總、分析和測算，一次又一次的觀點碰撞和頭腦風暴，一個又一個方案的修訂和完善，我們的目標就是，使每一項改革方案都能更接地氣，更有針對性和操作性。”人力資源部薪酬福利室主任曹玉娥說。
在充分聽取了一線員工和基層管理者的意見后，韶鋼協力回歸獎勵方案正式出臺。在獎勵分配上，嚴格按照分類管理、兼顧公平、體現激勵的原則，向生產一線以及苦、臟、累、險等崗位傾斜，變“發工資”為“掙工資”，變工作“找人干”為“我要干”。煉鋼廠黨委書記、工會主席王明根提到協力回歸獎勵時算了一筆賬：如果減一個人，公司按照每人每月核定金額給予獎勵；如果減一個協力項目，則按照該項目人工成本的一定比例直接獎勵給團隊和個人。這可不是小數目。
工資“指揮棒”發生轉向，一線工人開始發生變化。“上午早到半小時，晚上多干半小時，省下‘保姆錢’，留下給‘主人’。”煉鋼廠設備管理室機械工程師莫李云用這句話作了個總結。煉鋼廠維修車間冶電班班長曾濤說，以前干得少，拿得也少，工作服一月穿下來，干干凈凈的。現在活多了，換電纜、更換備件，什么活都干，工作服一兩天就穿臟了。到了發工資的日子，獎金有時能比原來多拿30%。
除了協力回歸獎勵，韶鋼還加大績效工資與各單元KPI及公司經營業績的掛鉤幅度，并拿出一定額度作為單項獎勵，激勵在能力提升、降本增效中作出貢獻的員工。這其中，韶鋼還特別規定，公司D層級以上人員不參與分配，真正把獎勵用于基層員工。板材廠設備管理室主任劉金波說：“通過開展降本增效專項獎勵，讓我們員工感受到，干與不干有說法，干好干壞不一樣，成本效益升降有差別。”他介紹說，今年年初，僅在板材廠一個廠，就成立了“寬板電耗降本”“寬板工序熱處理爐氮氣消耗降本”等43個重點項目攻關虛擬管理團隊，以精細化管理，開展能力提升和降本增效工作。目前，對于降本增效業績突出的項目和個人，一季度已兌現獎勵。
去年一年，韶鋼用0.65億元的專項獎勵撬動了公司6.9億元的降本額。薪酬制度改革這把鑰匙將廣大基層員工的潛力充分調動起來，真正起到了四兩撥千斤的作用。