二季度以來(lái)，依然嚴(yán)峻的鋼鐵市場(chǎng)形勢(shì)以及內(nèi)部高爐檢修、外部運(yùn)輸條件等都對(duì)攀鋼釩生產(chǎn)組織提出了更大考驗(yàn)。面對(duì)挑戰(zhàn)，該公司積極落實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體責(zé)任，按照市場(chǎng)化標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真落實(shí)降本增效和改革發(fā)展的各項(xiàng)舉措，按照沒(méi)有退路的倒逼原則，做好各項(xiàng)指標(biāo)的分解和落實(shí)；加快科技創(chuàng)新步伐，破除習(xí)慣思維，找到解決問(wèn)題的思路和舉措，加強(qiáng)科技體制改革，優(yōu)化科技管理制度和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并與研究院建立以項(xiàng)目合同為核心的新型協(xié)作模式。

同時(shí)，該公司制定了新的系統(tǒng)量化降本工作目標(biāo)，確定了以“300工程”、“150工程”和“鐵系統(tǒng)及鐵鋼界面優(yōu)化工程”三大工程為載體的系統(tǒng)量化降本工作體系。由總經(jīng)理掛帥，分別完善健全了“300、150系統(tǒng)量化降本工程”、“提高鐵鋼界面運(yùn)行效率”兩個(gè)攻關(guān)隊(duì)，明確降本目標(biāo)、工作職責(zé)和運(yùn)行、監(jiān)控機(jī)制，并制定了具體目標(biāo)分解方案及保障措施，建立了評(píng)價(jià)與追究機(jī)制。該公司所有相關(guān)部門(mén)、下屬單位圍繞目標(biāo)制定了具體措施和月度分解計(jì)劃，以“天天讀”為管理抓手，全力以赴追趕月度進(jìn)度目標(biāo)。牽頭部門(mén)分別建立日、周、月跟蹤檢查及考核制度，各單位將指標(biāo)分解到作業(yè)區(qū)、班組和崗位，形成“千斤重?fù)?dān)大家挑、人人身上有指標(biāo)”的良好局面。緊盯年度目標(biāo)，與先進(jìn)企業(yè)開(kāi)展生產(chǎn)物流管理對(duì)標(biāo)，尋求新的突破口。以?xún)?yōu)化物流運(yùn)輸設(shè)備的組織和管理、提高滿載率、優(yōu)化物流時(shí)間、減少搬運(yùn)量等為切入點(diǎn)，做好運(yùn)輸費(fèi)和搬運(yùn)費(fèi)兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的降本工作推進(jìn)。以能源降本、質(zhì)量降本、輔料降本三大專(zhuān)項(xiàng)為突破口，強(qiáng)力推行“鐵血降本”，每月根據(jù)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)倒逼內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)降本，工序成本要力爭(zhēng)完成系統(tǒng)量化降本指標(biāo)，不斷加壓，以更低的成本提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。切實(shí)做好“原燃料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)線結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)及用戶(hù)結(jié)構(gòu)及品種結(jié)構(gòu)”四大結(jié)構(gòu)調(diào)整工作。進(jìn)一步強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，加大安全生產(chǎn)管理力度，努力為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造良好的氛圍，為打勝扭虧脫困攻堅(jiān)戰(zhàn)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。