機關職工雙向選擇、競爭上崗相繼展開；

機構重組、崗位優配、管控優化等系列改革舉措也逐一落地；

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經過瘦身健體、提質增效的建工集團，正全力聚焦向外轉型發展。

瘦身健體涅槃煥新生

管控模式決定管理效率。原戰略管控模式下，建工集團三級單位的管理流程缺乏快速反應能力，“機關龐大、一線缺人”的人力資源錯配矛盾突出，基層同質經營單元力量分散，綜合競爭力不強。

針對這些問題，該公司以李克強總理視察武鋼重要指示和馬國強董事長半年經營工作會上講話精神為指導，大力推進扁平化改革。

首先是減機構流程再造。合并兩級機關為一級，實行一級營銷、項目直管、職能集中、直接負責的運營管控模式，原兩級17個管理部門精簡至一級7個。

其次是減定員合崗并責。通過雙向選擇、競爭上崗，薪酬分配進一步向一線傾斜，吸引優秀人才充實項目一線，在年初優化減少定員20%的基礎上，機關定員還將同比減少近30%。分3期組織機關人員項目管理知識培訓，最大限度地盤活現有人力資源，做到轉崗不下崗、轉業不失業。

再次是并業務同質整合。整合設備、料具和鋼板樁租賃業務成立租賃公司，整合電氣、機械和工業安裝成立安裝工程公司，逐步關停虧損的混凝土公司，減少基層車間5個，集中優質資源搏擊內外市場。

提質增效精益創效益

實施一線管控后，如何最佳發揮管理資源優勢，科學管控提升效益，是該公司必須直面解決的問題。

該公司將發揮四個集中優勢，提升管理成效。發揮材料采購集中優勢，陽光公開集中競購材料和設備，進一步壓降工程總成本；發揮造價集中優勢，對外投標更具底氣和實力，同時全面推行干前預算、干中核算、干后結算，全面掌控項目成本動態。發揮財務集中優勢，實現公司資金調配一盤棋，項目資金封閉使用，既保障資金鏈安全，又動態體現真實成本。

同時，充分運用現代化技術手段，提升管理成效。以公司ERP成本信息管理系統為平臺，強化過程管控，動態掌握項目成本管控和產值、利潤完成情況，適時進行問題診斷和整改，確保成本受控。建立社會化“招標信息公眾平臺”，發動社會力量監督。運用施工管理信息監控技術，對施工現場設置網絡攝像監控，動態掌控一線施工實情，提高管理效率。

只有明晰責權，才能激活基層動力。按照項目法施工管理要求，以責任書的形式明確項目經理職權，充分下放項目部選人用人、資源調配和資金使用權到項目經理，讓項目經理全程參與項目的投標策劃，從源頭強化項目管控，使每一個項目都成為贏利的“微企業”。

聚焦向外轉型謀發展

面對冶煉工程市場萎縮蕭條，而城市基礎設施領域PPP項目建設發展勢頭迅猛的市場行情,建工集團以市場為導向，瞄準PPP項目市場，從武漢向周邊地區輻射。

通過整合營銷力量，實行一級營銷來提升對市場的快速反應能力，借助集團公司的優勢平臺與地方政府和行政單位保持密切聯系；通過吸納、培養既懂營銷，又懂技術和經營的復合型人才來提升營銷團隊實力；建立根據項目規模按比例提取獎勵額度的營銷激勵機制，充分調動市場人員積極性，營造全員營銷的氛圍。

今年以來，寶豐北路、東西湖稻香苑和贛州返遷房等一批“億級”規模的重點項目陸續開工，緊密跟蹤的青山區海綿城市和宜昌、六安、江夏等地的多個PPP項目洽談良好，市場空間進一步拓展。