截至2016年底，寶鋼股份實現(xiàn)成本削減58.5億元，完成計劃的143.3%；總部機構(gòu)精簡率了9.1%，事業(yè)部、子公司機構(gòu)精簡成效明顯；全口徑勞動效率提升8.1%。

2016年，以成本削減、機構(gòu)精簡和人力資源效率提升為三大主線的一系列深化改革舉措在寶鋼股份迅速啟動并落地。一年來，這場內(nèi)生型的管理變革引發(fā)了該公司自上而下的深刻反思，撬動了生產(chǎn)、營銷、管理、研發(fā)、文化的每一條筋脈，深入到市場、現(xiàn)場末端的每一根毛細血管，激發(fā)出隱藏在企業(yè)深處的源動力。

冰面上的主動求變

回溯到2015年，這是鋼鐵行業(yè)遭遇極度“嚴寒”的一年，25年來國內(nèi)年度鋼產(chǎn)量首次下降，全行業(yè)出現(xiàn)大面積虧損，許多鋼鐵企業(yè)掙扎在生死線上。在此大環(huán)境下，寶鋼股份的經(jīng)營業(yè)績也出現(xiàn)了下滑，公司長久以來習以為常的行業(yè)領(lǐng)先地位也面臨挑戰(zhàn)，許多部門管理者和員工的收入出現(xiàn)下降，這是從未有過的經(jīng)歷。“雖然企業(yè)還在盈利，還站在冰面上，但我們能夠強烈感受到冰層在破裂和晃動，有一種岌岌可危的緊迫感。”一位基層員工說出了當時的感受。

“必須在成本控制、人力資源效率提升等方面痛下決心，唯一的應對策略就是加大改革的力度。”撇開市場的不利因素，寶鋼股份管理層開始冷靜地分析內(nèi)部存在的深層次問題，思考抵御市場變化的能力在哪里。寶鋼集團（現(xiàn)為中國寶武集團）總經(jīng)理、寶鋼股份董事長陳德榮指出，寶鋼股份存在“高成本體質(zhì)”問題，干部員工也存在“貴族”意識。寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩更是反復地強調(diào)“自我否定”，“在處于領(lǐng)先地位時，要能及時看到潛在的危機”。危機給了寶鋼股份一個自我反思、自我否定、自我更新的絕好契機，倒逼公司變革出一種適應新常態(tài)的管理模式。

2015年第4季度，以成本削減、機構(gòu)精簡和人力資源效率提升為主線的一系列管理變革開始在寶鋼股份頂層醞釀。寶鋼股份黨委書記諸駿生要求，不但要為變革的啟動營造良好的氛圍，更要構(gòu)建起一種適應變革的企業(yè)文化，最終形成無法復制的競爭力。

打造成本側(cè)內(nèi)生競爭力

成本年年降，那么，40億元的降本空間在哪里？

首當其沖的是改變“高成本體質(zhì)”。2016年，寶鋼股份職代會提出“一切成本皆可降”，向人工成本、維修成本、生活后勤費用、生產(chǎn)協(xié)力費用等過去不能降的成本禁區(qū)開刀，向“我們還有家底和實力，在一段時間內(nèi)不會面臨生死存亡的危機”的固有思維開刀。此舉立即在干部員工中引發(fā)了強烈反響。在寶鋼股份總部的辦公樓內(nèi)，職能部門的員工拿起掃把、抹布打掃美化辦公室、會議室，生產(chǎn)廠部組織員工進行廁所、浴室保潔，廠區(qū)的班車通過優(yōu)化實現(xiàn)了經(jīng)濟運行……一項項原來不被關(guān)注、職工心里不愿意降的成本降了下來。

接下來是向機制體制要空間。2016年，寶鋼股份下發(fā)了《關(guān)于深化公司總部成本變革推進機制的通知》，由總經(jīng)理和黨委書記“掛帥”正式成立公司成本變革推進委員會，并很快繪出了“兩張圖”———成本變革路線圖和成本管控地圖，用具體的數(shù)據(jù)向各單位講清楚怎么降成本、在哪里降成本。

考核機制也向成本傾斜。高管負責分管條線成本削減任務的總落實，歸口責任目標納入其當年的績效評價。“過去成本指標最高占到考核的30%，那就頂天了。但2016年將成本指標在考核中的占比調(diào)高到60%，其中40%是努力實現(xiàn)既定目標，20%要拿出來和其他廠部一起‘搶蛋糕’。”

這樣的環(huán)境讓無取向硅鋼的產(chǎn)銷研團隊坐不住了。2014年~2015年，寶鋼股份無取向硅鋼一直處于虧損狀態(tài)。“大家憋了很久，都想大干一場，爭的就是一口氣。”硅鋼部部長助理曹圣泉說。2016年6月份，硅鋼部牽頭，在運改部的支撐下，39位生產(chǎn)、營銷、研發(fā)人員自發(fā)組成變革團隊。每個人拿出4萬~10萬元的資金“投資”自己，“投資”無取向硅鋼。投自己的錢，更要精打細算。在半年多的時間內(nèi)，在高牌號產(chǎn)品不斷增加的情況下，硅鋼部制造成本下降10.29%，無取向硅鋼實現(xiàn)了較大盈利。

“一切成本皆可降”，使“成本削減”工作打破了原有的模式和框架，公司重點品種產(chǎn)量、質(zhì)量等同比均顯著提升，成本側(cè)內(nèi)生競爭力初步形成，每位管理者和員工都自發(fā)地投入到這場管理變革的滾滾洪流中來。

打破禁錮效率的隱形牢籠

2015年底，機構(gòu)精簡“戰(zhàn)役”率先在寶鋼股份總部打響，被稱為“人九條”的《人力資源改革九大舉措》出臺。由此，寶鋼股份正式向低效率開炮，機構(gòu)精簡和效率提升的變革正式拉開。

2016年初，寶鋼股份機構(gòu)精簡和業(yè)務流程優(yōu)化開始向全公司覆蓋。2016年上半年之前，熱軋廠、冷軋廠和硅鋼部各有一個能介業(yè)務單元；年中，這3家單元被劃入能環(huán)部。新成立的能介二分廠是由硅鋼能介和冷軋能介兩家整合而成的，分廠廠長朱亞軍來自硅鋼部。在能環(huán)部干了大半年，朱亞軍最直接的感受是：“以前雖說是一個體系的，但是很多事情辦起來就是不方便。現(xiàn)在是一個部門內(nèi)部的事情了，人員調(diào)配方便多了，專業(yè)技術(shù)上的支撐更給力了，大家還經(jīng)常聚在一起交流溝通。”

寶鋼股份以前有一個現(xiàn)象：企業(yè)效益好了以后，許多原本由正式工承擔的技術(shù)含量低、又苦又累的工作都改由協(xié)力員工干了。此舉增加了成本。“人九條”實施后，各家單位提出崗位回歸的具體方案。2016年，冷軋廠精整分廠減少了53名協(xié)力工，軋機出口處的卸卷、打捆、貼標簽等業(yè)務重新由正式員工承擔。“最初有些吃不消，人比以前辛苦多了。后來就會想，怎么干能更有效率。”工人們開始嘗試通過包裝自動化、行車自動化等工作提升現(xiàn)場的自動化作業(yè)水平。在冷軋廠1730單元精整分廠寬大整齊的廠房內(nèi)，5臺無人化行車正在自如地運行。“行車工作業(yè)風險大又有工齡限制，負荷大，對操作人員要求非常高。現(xiàn)在無人化了，我們有20個工人從行車工崗位上解放出來補充到地面人員中，降低了勞動負荷，延長了職業(yè)壽命。”分廠廠長劉德成興奮地說。

2016年，寶鋼股份優(yōu)化正式員工2222人，精簡協(xié)力員工2489人，全口徑勞動效率提升8.1%；精簡業(yè)務部門室一級機構(gòu)3個，精簡直屬生產(chǎn)廠部分廠、車間級機構(gòu)17個，總部機構(gòu)精簡了9.1%。各事業(yè)部、子公司精簡下屬二級及三級機構(gòu)38個。

鍛造不可復制的競爭力

2016年寶鋼股份的這場變革源自頂層設(shè)計，要想取得成功，必須獲得基層單位和廣大員工的理解和支持，并轉(zhuǎn)換為強有力的執(zhí)行力。

“西瓜要抱，芝麻也要撿。”寶鋼股份在員工中持續(xù)宣傳貫徹“知行合一”的理念。“芝麻獎”評選、“工匠精神”宣傳、基礎(chǔ)管理強化等，文化理念的浸潤、身邊案例的感染，使基層員工重新找回了企業(yè)當家人的感覺。

鍍錫板廠設(shè)備管理室的一名普通機械點檢員修復了本要報廢的開裂法蘭；鋼管條鋼事業(yè)部無縫鋼管廠員工想盡辦法撈干桶底殘油；梅鋼公司煉鋼廠員工不怕麻煩，重復使用石棉塊；煉鐵廠青年員工把舊膠帶翻面重新上機利用；熱軋廠二軋鋼分廠員工主動修復缺陷母卷……在基層，節(jié)約成本的案例層出不窮。“老寶鋼”欣喜地發(fā)現(xiàn)，寶鋼建設(shè)初期的艱苦奮斗精神又回來了。

更深層次的變化發(fā)生在對變革的理解上。過去怕變、煩變，如今愿意變、努力想變得更好。最“年輕”的湛江鋼鐵危機感很強。這個用“簡單、高效、低成本”孕育出來的新生兒，先天管理層級較少，人員效率較高。但湛江鋼鐵并不滿足，而是提出要向世界一流企業(yè)看齊，直接把目標定在人均噸鋼產(chǎn)量2000噸/年上。2016年，湛江鋼鐵核減191個崗位定員，管理技術(shù)業(yè)務崗位設(shè)置比例由25.75%降至23%以下，實現(xiàn)了運保業(yè)務的有序回歸。在梅鋼，通過試點扁平化管理、崗位再設(shè)計、智能化項目，老企業(yè)在實戰(zhàn)中掌握了新方法、新工具。