就在此榜出臺前不久，同處中國知名鋼企的寶鋼和武鋼完成了合并重組，河鋼失去了中國鋼鐵企業規模“老大”的帽子。走下第一的神壇，走上用競爭力說話的道路，河鋼再次用實力證明，“建設最具競爭力鋼鐵企業”不是一句空話。

生產轉舵 從“有什么賣什么”到“要什么產什么”

與當年橫空出世的震撼重組相比，河鋼此番轉型似乎并不起眼。事實上，這艘河北鋼鐵航母的大轉向，正是從“小”處開始的。

習慣了接收萬噸以上訂單的河鋼，面對客戶只有幾十噸高端焊絲的小訂單，接還是不接?

“接!”河鋼集團客戶中心副總經理張彩東博士給出了肯定的回答，還拿出了一套方案——借助集團中試工廠來生產。

有人質疑，這么小的單子，有必要如此折騰嗎?張彩東卻說，這樣的單子，不是太小，而是太少了。

什么原因使河鋼開始在乎“小”了呢?

在這背后，顛覆的是“為計劃而生產，為生產而銷售”的傳統模式，建立起的是“銷售保客戶、生產保銷售”的全新模式。

鋼鐵市場火爆時，像河鋼這樣的大企業，對萬噸以下的訂單都不屑一顧。那時，國內大規模基礎設施建設對鋼材需求強勁，鋼鐵企業只要開足馬力生產就能掙錢。剛下線的鋼材，甚至還帶著爐溫，就被運走了。但隨著中國經濟步入新常態，市場需求格局改變，今天的客戶要的是多樣化、個性化、高端化產品和服務，如果企業還固守原有的發展模式，必然陷入產能過剩、效益下滑的困境。

河鋼人深刻認識到，追求規模效益的單一發展路徑已走到盡頭，未來的鋼鐵工業將不再以規模大小論英雄，推動供給側結構性改革，以“定制化制造”滿足“個性化需求”將成為下一輪競爭的關鍵。

2015年9月，河鋼跨界移植西門子經驗，成立客戶服務中心。這一做法，把客戶需求放到前所未有的位置。河鋼期待以大客戶經理制開拓新的商業模式，努力從材料供應商向為用戶提供材料解決方案的服務商轉變。

“河鋼轉型，是從與高端客戶面對面溝通開始的。我們要通過客戶結構的調整推動產品結構升級，提升企業的高度。”張彩東說，以前河鋼的客戶是上千名中間銷售商，“中間隔座山，我們怎么能知道終端用戶的真實需求?”

瞄準目標企業直接拓展和開發業務，河鋼的客戶經理團隊開始為客戶“量身定制”產品，從“有什么賣什么”，到“要什么產什么”?？此坪唵蔚母淖儯瑓s意味著河鋼的出發點和立足點發生了大轉向。

主動對接高端市場，河鋼的產品結構在變、營銷模式在變、戰略部署在變，“朋友圈”也隨之發生變化。去年10月27日，河鋼集團與西門子中國簽署戰略合作框架協議。此前，河鋼還控股為海爾專門進行彩涂板研發和生產的海爾特鋼70%股權，成立河鋼新材公司。

跳出普通產品低端循環和同質化產品“價格戰”，邁向中高端市場，河鋼通過優化用戶結構，實現了中高端產品供給的大提升。2016年，河鋼的品種鋼比例達到54%，同比提高13個百分點;高端產品同比提升120%，汽車板、家電板、管線鋼、海洋用鋼等高端產品全年銷量達到1200萬噸。

轉向中，河鋼已然明白，客戶需求決定著產品定位、產品定位決定著企業高度。

思路轉舵 變“大后方”為“大前線”

一組數據對比，曾讓河鋼領導層為之深思：同樣擁有先進的裝備，河鋼論單個品種售價哪個也沒有賣便宜，偏偏產品整體綜合售價不高，與近在咫尺的韓國浦項相比，為何盈利能力差距甚遠?

對標生產線，河鋼赫然發現，是資源配置出了問題——韓國浦項集團80%的技術人員在一線，而河鋼只有20%，更多的技術人員都去坐辦公室，搞管理了。

高端客戶所要的自然是高端產品，生產高端產品靠什么?靠技術。掌握技術的，則是人才。

為讓優質人才資源向生產線聚集，2016年8月30日，河鋼發布“總動員令”，把企業技術力量、營銷力量都配置到生產線上去，變生產線為獨立市場單元，并逐步形成以市場單元為重心的扁平化管理架構和目標管理體系。

這是一項顛覆性的改變，深藏在車間和辦公室的“大后方”，變成了直面市場的“前線”。“此舉有利于形成生產線快速響應終端用戶需求的運行機制，再造一個從供給端到需求端的最短流程，使管理體制更加扁平高效，企業資源配置效率最高，生產線到客戶的路徑最優。”河鋼戰略總監、發展研究院院長李毅仁說。

“加熱爐均熱段溫度與作業指導書標準相差10攝氏度，必須推后十分鐘過鋼。”河鋼宣鋼一鋼軋廠型材作業區內，見習作業長王戰輝下達著生產指令。王戰輝此前是技術質量科一名跟班質量工程師，如今他專門負責該生產線的技術質量工作。“以前解決生產中出現的問題，需要逐級上報審批。現在，我可以自己決定，馬上解決。”王戰輝說。

為配合生產靈活度的要求，河鋼邯鋼等四家綜合型鋼鐵子公司迅速組建了15個產銷研一體化的產品事業部，另外三家專業化鋼鐵子公司也開啟了相應的扁平化改革。大批技術力量就此被激活，僅在河鋼邯鋼，就有3000多名技術人員被配置到生產線上，碩士以上學歷人員服務一線的比例達92.2%。

河鋼的技術力量，從未如此貼近市場。他們甚至開始先期介入用戶的產品研發，為客戶提供個性化服務。

熊自柳博士，河鋼鋼研汽車板技術服務組負責人。了解到有多家汽車座椅生產廠在河北備案，他就專程去走訪，結合對方需求重點推進高強度鋼的研發工作。而今，研發取得重要進展。

國企改革，牽一發而動全身。河鋼的改革，則是動全身而為一線。

按照河鋼的改革思路，不僅要把優質資源聚集到生產線，還要“去中間層”“去行政化”，推動職能部門轉變為進行公共管理和服務支撐的平臺，并且由生產線的“點單率”來決定部門存留。“一線為大”，壓力持續向上傳遞，河鋼各子、分公司進一步將管理重心下移，將公司層領導配置到市場單元任職，成為各條生產線的總承包人……

從坐著看，到搶著干，改革激發了河鋼內部活力，在市場上的反應能力，還有產品的競爭力。2016年，通過產品結構調整等措施，河鋼噸鋼綜合售價提升145元。

目標轉舵 化“費用鏈”為“價值鏈”

河鋼唐鋼氣體公司在2016年跨界了。原來只為鋼鐵冶煉供應氧、氮、氬、氫等動力介質的氣體公司，已變身為醫用氧氣的行業領先者。

新的一年里，河鋼謀劃跨界的單位還有很多：海爾特鋼、河鋼邯鋼設備制造公司等原為鋼鐵制造提供服務的工序鏈，要延伸發展為市場化創效平臺;原處于供應鏈的河鋼國際、河鋼物流、河鋼采購等，要通過專業化、規?；洜I，提高創效水平;河鋼財務、河鋼租賃、河鋼保理等也要打造市場化創效主體。

跨界的目標只有一個——效益。

李毅仁介紹說，過去，鋼鐵企業的價值鏈僅僅局限于鋼鐵產品制造這一末端環節，上游供應鏈、工序鏈、資源鏈，都是作為“費用鏈”而嵌入生產鏈條中的。新的調整，就是把上述“費用鏈”打造成“價值鏈”，將“費用單元”轉變成“創效單元”。

為讓生產流程的每道工序、每個環節都能創造價值，河鋼實施銷售、采購、河鋼國際三大經營公司市場化改革，2016年三大公司外部市場創效近10億元。

從還原鋼鐵主業先進性到大力發展非鋼產業，從創新生產線對標模式到率先移植大客戶經理制，從營銷模式轉型到以生產線為獨立市場單元的組織結構扁平化管理變革……回顧近兩年走過的歷程，河鋼職工發現，調整改革每邁出一步，自己的頭腦就要經歷一次“認知風暴”，“理念的領先優于資源的領先”在河鋼已經深入人心。

“行業進入深度調整的困難時期，恰恰是企業發現問題、查找不足、調整方向的最佳時期。”

“當危機來臨，我們沿著傳統路徑走投無路的時候，并不意味著企業已經走到了盡頭，而是到了改變思維、另辟蹊徑的時候。”

“要真正擺脫困境，必須勇于挑戰自我，敢于顛覆傳統。”

思路打開，觀念變了，辦法也就有了。

從事鍍鋅行業20余年的專家劉貴慶，被河鋼唐鋼特聘過來，成功解決了高強汽車板生產線鍍鋅產品鋅流痕等難題。

甚至在集團內部，還出現“搶人”競爭。河鋼舞鋼中厚板專家宋慶吉，就被河鋼邯鋼引入，成功開發X70中板管線鋼等產品。

放眼市場之巔，河鋼看得更遠了。

2016年，河鋼先后停掉3座450立方米高爐、2座55噸轉爐，提前兩個月超額完成全年壓減產能任務;今年3月，河鋼規劃的宣鋼公司整體搬遷唐山樂亭，通過減量置換方式建設沿海精品鋼基地的項目獲得河北省發改委批復，將通過2000多萬噸的產能置換，建設起一座世界一流的現代化鋼鐵基地。

“這體現了河鋼在新常態下的責任與擔當，也意味著河鋼將徹底告別過去以規模論英雄的發展思路，告別粗放低端循環，轉而加快走出一條質量效益型發展新路。”李毅仁說。