這幾個整合的關鍵問題，安米當年是怎么解決的？

袁宇峰 

安賽樂米塔爾是通過實施并購重組戰略，使企業規?？焖贁U張，并通過合理化調整產能、完成區域布局、擴大市場份額的典型案例。 

安賽樂米塔爾于2006年6月份合并成立后，一直穩坐全球鋼鐵業老大的位置。在《財富》雜志2016年發布的世界500強排名中，安賽樂米塔爾排在第123位；在世界鋼動態公司（WSD）2016年發布的世界級鋼鐵企業競爭力排名中，安賽樂米塔爾排在第17位；在世界鋼協2016年發布的全球鋼鐵企業粗鋼產量排名中，安賽樂米塔爾排在第1位。 

那么，安賽樂和米塔爾實施戰略合并的綜合效果怎么樣呢？ 

2006年~2015年，安賽樂米塔爾的年粗鋼產量在7162萬噸~11419萬噸之間，占全球粗鋼產量的比例在5.5%~8.5%之間。 

由于歐美地區的經營環境類似，我們選取歐美區域代表性鋼廠——蒂森克虜伯、美國鋼鐵公司與安賽樂米塔爾進行對比。 

在圖1、圖2中，對比分析安賽樂米塔爾、蒂森克虜伯和美國鋼鐵公司的凈利潤和凈利潤率：

從圖中可以看出——

從2006年~2008年安賽樂米塔爾的盈利水平看，安賽樂和米塔爾的合并重組是強強聯合，兩家優質公司的整合使其在重組后3年內的整體盈利水平明顯高于對照公司——蒂森克虜伯和美國鋼鐵公司。 

合并重組后10年內，安賽樂米塔爾的盈利水平整體上呈持續下降趨勢，中間僅略有反彈。這從一個側面說明其整合狀況不理想，整合效益逐漸喪失。 

由于2008年底金融危機的爆發，2009年~2015年安賽樂米塔爾的經營業績較2006年~2008年大幅下滑。2012年~2015年持續虧損，2015年凈利潤為-79.46億美元，凈利潤率為-12.5%。 

2012年~2015年安賽樂米塔爾在持續虧損的同時，營業收入也呈持續下降的趨勢，說明公司業務結構存在問題，盈利能力堪憂。 

值得注意的是，在金融危機爆發的情況下，2009年~2013年，安賽樂米塔爾的盈利情況遠遠好于蒂森克虜伯；2009年~2011年，安賽樂米塔爾的盈利情況也遠遠好于美國鋼鐵公司。這說明，在一定時期內，在全球部分區域經濟還相對具有活力的情況下，與經營區域相對集中的蒂森克虜伯和美國鋼鐵公司相比，安賽樂米塔爾大規模并購重組所造就的高度全球化經營體系有一定的抗風險能力。 

安賽樂米塔爾在重組整合過程中的主要舉措如下： 

從運營整合來看，安賽樂米塔爾對于重疊業務進行合并和調整，大幅精簡機構。對于研發整合，安賽樂米塔爾的研發體系是由重組雙方相互借鑒和補充而構建。在研發整合時，杜絕了重復研發，推進了技術移植和知識共享。安賽樂米塔爾將“節省”出來的技術力量投入到了新的研究方向和領域，提升了公司的研發實力。 

從優化產能來看，安賽樂米塔爾按成本優先和效率優先的原則來優化產能。通過最優化成本結構、最大化提升生產效率、改善產能利用率、資源和能源就近供應等措施，安賽樂米塔爾得以集中組織生產。同時，安賽樂米塔爾逐漸將生產集中到競爭力強的業務單元，關停經營效益不佳的業務單元，以求快速改善經營效益。 

從采購和營銷整合來看，安賽樂米塔爾統一了采購和營銷機構，以利于降低成本，統一對外提供營銷服務，創建單一的企業和品牌形象。 

從信息系統整合來看，安賽樂米塔爾根據標準化、集中化原則，盡可能精簡系統數量，盡量采用統一的數據結構和報表系統。 

從管理整合來看，安賽樂米塔爾建立了高度扁平的管理架構，統一了企業管理標準，并通過成熟的管理團隊移植先進的管理模式和管理訣竅。同時，公司管理層的任命體現平等和制衡元素，以利于對員工進行管理，利于發揮各自的業務優勢，利于雙方在人力資源管理上進行制衡。 

從人力資源整合來看，安賽樂米塔爾充分發揮人員長處，選賢用能，做好人員的交流和融合工作，以利于雙方優良的管理、技術、技能等要素的融合。對于經營業績不佳的業務單元大幅裁員，以降低運營成本。 

從文化融合來看，安賽樂米塔爾在汲取重組企業先進企業文化的基礎上，統一了經營戰略、經營方針、經營理念等。安賽樂米塔爾的企業遍布全球，文化差異很大。安賽樂米塔爾理解、包容文化差異,面對文化沖突時，具有較強的協調能力，但在執行公司的規章制度和關鍵目標方面，拒絕接受任意變通。 

安賽樂米塔爾整合后的3年內，由于鋼鐵行業經營環境良好，其經營效益較好。但從整合后10年這一時間段來看，隨著鋼鐵行業經營環境的惡化，其整體盈利水平呈下降趨勢，說明安賽樂米塔爾整合的整體目標并未完全實現。因此，要使整合效益持續溢出，企業內部必須不斷進行優化和改革。