但是這個“小”環節卻贏得了“大”市場。不僅承擔起為世界最大白色家電企業海爾集團提供高端鋼材的任務，更與三星、松下、LG、美的、海信等全球所有高端家電品牌企業建立起長期合作關系，成為國內家電彩涂行業規模最大、產品覆蓋率最高的企業。
由“小”而“大”的背后，是河鋼新材特鋼產線獨特的客戶理念和市場基因。“我們在生產經營過程中，首先要思考能為客戶提供什么，能夠為客戶創造什么樣的價值。正是在為客戶創造價值的過程中，我們實現了自身的價值。”河鋼新材總經理付強如是說。
保留海爾基因，引領客戶需求
解放思想、轉變觀念，關鍵是要進一步向市場靠攏、向客戶靠攏。只有關注市場、關注客戶、關注外部大環境的改變，才是解決企業問題的根本
能夠將婚紗照印到冰箱門上，贏得了許多新婚人士的青睞；能夠測量身高、擁有卡通圖案的冰箱，俘獲了不少父母的心；印有迪士尼系列圖案的冰箱一經上市，就得到了迪士尼“粉絲”的追捧。
河鋼新材青島特鋼基地、合肥特鋼基地，以極具市場前瞻性的個性化冰箱門板設計，幫助海爾冰箱贏得了廣大消費者的認可，牢牢占據市場份額第一的寶座。他們也因此收獲了高附加值的產品訂單，并獲得了海爾“金魔方”獎。
從隸屬海爾集團的海爾特鋼公司，到2015年底完成股權交割正式加入河鋼，他們不僅穩穩據守海爾家電需求份額，而且獲得河鋼強大的支持后，實現了面向高端、面向海外的更好發展。
在歷數自身擁有“海爾基因”的時候，特鋼基地員工依舊難忘轉型的“陣痛”。彼時，他們在為海爾供貨的同時，還生產一些附加值較低的建筑用彩涂板，產品定位并不明確。低端化的產品檔次極大限制了企業的競爭力，市場一旦出現風吹草動，生產經營便舉步維艱。
要想在激烈競爭中更好生存發展，必須堅定不移走客戶高端、產品高端的路線，海爾的成功和特鋼基地的轉型都印證了這個道理。“我們明確了以家電用板為目標的產線定位，并堅持一噸低端建筑彩涂產品也不接。”河鋼新材銷售總監鄒成義說，“轉型的確很艱難，但是如果不轉型前方將無路可走。”
他們以壯士斷腕的勇氣，頂住訂單量雪崩式下滑等壓力，建立起包括品牌知名度、發展潛力、產品附加值、回款周期等維度在內的客戶分類評價體系，梳理出行業前三名企業作為開發重點，全力對接高端客戶。
客戶高端，意味著客戶的各項要求也十分嚴苛。要想贏得高端客戶的青睞，必須全方位滿足客戶各種需求。為此，他們樹立起“全員聆聽客戶需求”的客戶導向機制。
家電行業是一個完全市場化的消費行業，客戶對產品交貨期的要求極為嚴格。客戶需求就是工作努力的方向，他們針對奧馬冰箱等客戶訂單量大、交貨期緊的實際，對產線進行細分，實行實時管理，追求零庫存下的即需即供，實現了最長7天交貨周期的快速響應。
憑借對客戶需求的快速滿足，河鋼新材合肥特鋼基地彩印生產線今年訂單量供不應求。
正是這種全員關注客戶、全員滿足客戶的優質服務，讓兩大特鋼基地與客戶建立起“你中有我，我中有你，水乳交融”式的新型客戶關系，有效提升了客戶的忠誠度。美的、海信等越來越多的知名家電品牌企業融入到河鋼新材的“朋友圈”。
市場競爭如逆水行舟，不進則退。要成為家電金屬材料的領跑者，僅僅停留在滿足客戶需求的階段還遠遠不夠，兩大特鋼基地將目標定位在引領需求上。
在當前同質化的競爭中，銷售家電板一半是賣服務，想要引領客戶需求，需要的是全套技術解決方案。他們通過調研全球市場家居裝飾、消費電子、家電流行等趨勢，引領家電CMF外觀設計趨勢，同時與客戶研發部門深入對接，為其提供系統的設計解決方案，實現“產品引爆”。“現在，我們在向客戶推介產品時，已經不是詢問客戶的需求是什么，而是給出多套設計解決方案，來供客戶選擇。”河鋼新材技術總監鄒炎斌介紹，“所有的一切只有一個目的，挖掘客戶潛在需求，讓客戶獲得最佳體驗。”
在不斷推進技術創新和產品創新的過程中，河鋼新材特鋼產線實現了從滿足客戶需求，到創造并引領客戶需求的轉變。他們與海爾攜手研發了迪士尼系列彩板，成為迪士尼中國區唯一合作方；生產的醇享金PPM冰箱側板，成為首款用戶定制冰箱側板，單噸售價過萬元；為客戶開發的摩根金彩板，引領著電熱水器行業CMF升級。
市場開拓永遠沒有止境。在“世界河鋼”引領下，他們進一步將目光投向海外。
去年以來，河鋼新材特鋼基地將海外訂單承接、交付環節獨立出來，成立國際運營部。自獨立運營以來，海外訂單發貨量突破1萬噸，銷售收入突破1億元，收入同比增長50%，并成為了三星、松下的全球研發實驗室。
人單合一，打造完全市場化扁平化管理模式
市場化的理念和思維方式，對打造極具競爭力企業至關重要。在現在大環境下，對一個企業來講，最關鍵的是市場化的理念和機制問題
朱文良是河鋼新材合肥特鋼基地彩印產線自主經營體的“體長”。今年，他扛起了一個3000萬元的利潤單，比去年增加了20%。作為體長，朱文良擁有企業經營意義上的“用人權、分配權、決策權”，并將通過“自主經營”的方式來實現這個“單”，而他的薪酬也將根據“單”的完成情況來決定。這樣的管理，被他們稱為“人單合一”。
所謂“人單合一”，是指每個員工都應直接面對客戶，創造客戶價值，并在為客戶創造價值中實現自己的價值分享。這是一種完全市場化的管理機制。“在市場化經濟條件下，市場化的機制才是最有效的，也是最有活力的。”朱文良說。
朱文良有信心扛起今年利潤3000萬元這個“單”，源自他們推行的事先算贏機制。為了實現比去年增盈20%的目標，朱文良從高附加值產品加價、原料替代降成本、不良品管控等多個維度，預算出全年盈利額和確保盈利所需的各種措施，并將措施層層分解到有關人員身上，形成了人人“扛單”、人人面向市場的局面。
小到一條產線、一個經營體，大到整個河鋼新材公司，全部的目標都是以事先算贏的方法來推進。今年以來，河鋼新材將年度目標與上年完成情況的差值進行細化分解，確定了108個項目，并將這些項目按照每周總結、每天總結的思路，日事日清，以單個項目落地的“果”來確保108個項目真正落地，進而確保年度目標的實現。
為進一步調動起員工活力，強化責任落實，他們樹立“員工薪酬不是企業付薪，也不是領導付薪，而是用戶付薪”的薪酬分配理念，建立起自掙自花的市場化分配機制。為客戶創造的價值越多，獲得的回報也就越多，反之亦然。對外部，所有資源都面向用戶，以用戶價值的實現來評價員工和團隊的價值；在內部，下道工序就是上道工序的用戶。如此，企業內部關系轉變為了按照用戶價值共同協同的團隊、服務和契約關系。每名員工都能十分清楚自身的客戶是誰，自身的工作目標在哪里，自身的價值如何實現。
在河鋼新材合肥特鋼基地彩印經營體“員工自主掙酬系數日公示看板”上，拆包、開卷等14個崗位員工的自主掙酬系數一目了然。每個人每天工作情況如何，能拿到多少收入，自己當天就可以算出來。
此外，他們還建立了“對賭酬”等多種靈活的分配機制，即針對某段時期內重點工作，“招募”扛單人，期限內完不成的要進行考核，完成了雙倍獎勵。在去年美的鈦金鋼PCM對賭條約中，合肥特鋼彩印經營體丁云等8人組成的彩印提效團隊，就因成功突破單幅質量束縛，設備產能較同期提升40%，被評為年度優秀團隊，并獲得額外獎勵。
有“單”才有“崗”，有“崗”才招“人”，“人”完成“單”才有“酬”。在完全市場化的管理體制機制下，他們實現了“單、崗、人、酬”匹配，經營體沖在了市場最前端，員工直接面對市場，聆聽來自市場的聲音；部門管理者則作為公共平臺，為員工提供必要的資源支持。“我也是一個平臺。”河鋼新材董事長劉連民告訴記者，“客戶和員工都可以隨時找到我解決問題。”
這種模式讓企業變成了一個不再需要龐大中間管理層的創業平臺，每一個人都成為了“創客”。客戶永遠是對的，不能對客戶說“不”，已成為河鋼新材員工刻在骨子里的共識。人員積極性的提高，不是靠行政化的管理，而是靠自動自發的自驅動機制。
發揮特鋼產線輻射作用，實現融合創新
海爾所特有的因素是我們在推進市場化改革中所急缺的東西，要打造集團全面推進市場化的標本和樣板，充分發揮好輻射引領作用
今年，在河鋼新材青彩產線財務部副部長薛麗娜的任務列表中，增加了一項新任務——扛起50萬元的創效單。在創效目標的“倒逼”下，薛麗娜每天都要看看賬戶上有沒有“閑錢”,以便進行短期理財活動。“不能讓一分閑置資金躺在賬戶里睡‘大覺’。”薛麗娜說。
去年以來，集團提出“六條工作主線”，強調要以市場化、平臺化推動全產業鏈創效能力。2007年正式投產的河鋼新材青彩產線，投產不久就逢金融危機和鋼鐵市場形勢大逆轉，歷經多年市場拼搏，極強的成本把控能力成為其獨特優勢。河鋼新材按照集團要求，充分發揮集團和海爾管理方面的優秀經驗，全面復制特鋼產線人單合一、事先算贏等一系列管理模式，將青彩產線打造成市場化管理的一個樣板，著力將工序鏈打造為價值鏈。在這一背景下，財務部這樣的“費用單元”，也轉變成了“創效單元”。
今年河鋼新材為青彩產線確定了2000萬元的利潤目標。青彩產線運營總監曹發領通過事先算贏發現，按照青彩產線目前的產能和產品結構，距離目標完成還有一段距離。而且這段距離有些是由于裝備性能不足等“硬件”原因導致的。
在市場化機制下，除了目標不能變，其他都可以想辦法去改變。
他們按照產品利潤率將產品分為ABCD四大類，其中A類為高盈利產品、B類為中盈利產品、C類為不盈利產品、D類為虧損產品。進一步減少D類產品占比，提升AB類產品比例，形成理想的“3520”比例，成為重要的“關差”手段。
以客戶端調整推動產品升級，將目標瞄準一線家電品牌，倒逼自身產品升級。“通過市場化經營方式，我們不僅成功牽手小天鵝、澳柯瑪等高端家電企業，而且實現了低端裝備的產品高端化，產品結構中AB類產品比例得到有效提升。”曹發領自豪地說。
在學習融合海爾管理理念的過程中，他們還深刻意識到自動化信息化系統對管理的強大支撐作用。他們按照“復制、領先、簡捷、高效”原則，結合河鋼新材產線特點，啟動了全流程信息化項目。系統全面上線后，每一張產品都能對位到具體用戶，為河鋼新材每條產線及時進行成本核算，進一步做好事前算贏打下了基礎。
從對接客戶需求中汲取力量，在適應市場中實現破繭成蝶。“我們將充分發揮特鋼產線的輻射引領作用，以市場化、平臺化推動全產業鏈創效，為加快推進集團市場化進程發揮應有的作用，切實擔當起集團賦予河鋼新材的歷史使命。”劉連民自信地說。