華菱集團是湖南最大的省屬國有企業，資產總額超過1000億元，占省屬國企資產總額的1/4；年產鋼規模達2000萬噸，2012年實際產鋼量在行業排第10位；有在職職工4.5萬人，主要子公司湘鋼、漣鋼、衡鋼在所在地市均屬于支柱型企業。近三年來，華菱經營遭遇巨大困難，在鋼鐵行業盈利排序中“墊底”。面對困難，華菱集團迎難而上，堅持兩眼向內，依靠職工群眾挖潛增效，大力推進改革創新和轉型發展，今年1-8月，在鋼鐵企業外部形勢更加嚴峻的情況下逆勢盈利，實現利潤3.8億元，同比減虧23億元，在鋼鐵企業的盈利排序中從底部上升到中游。

一、破除“外因論”，堅持兩眼向內“減債降負、挖潛增效”

伴隨著全球金融危機、國內鋼鐵行業“寒冬”的到來，鋼材銷售利潤率降到1%以下，媒體形容一噸鋼的利潤從不夠買一斤白菜到不夠買一支冰棒。加上華菱屬于內陸型鋼鐵企業，物流成本比沿海鋼鐵企業高出30-50元/噸；“十一五”期間投入近500億元進行技術改造，部分項目沒有全面達到預期的產出，并且給企業帶來近30億元/年的財務費用。幾重因素疊加，使企業陷入經營困境。2010年華菱漣鋼虧損26.67億元，2012年華菱湘鋼虧損21.76億元。華菱集團從年盈利幾十億元到虧損幾十億元，企業內外都十分震驚。

面對企業的巨額虧損，部分職工、特別是部分管理人員仍然心存幻想，認為只要外部市場好轉，企業就可以恢復盈利。華菱通過深入反思、對標分析，找差距，找問題，讓大家明白“我們不能左右市場，但可以左右自己的工作”，華菱扭虧“等不起，慢不得”，只有堅持兩眼向內，挖潛創效，才是實現華菱扭虧的必然選擇。

在全集團開展“減債降負、挖潛增效”攻關。2012年提出減少有息負債100億元、挖潛增效86億元的目標，分為8個攻關項目，實行層層分解落實、責任到人、獎罰兌現的辦法，實際全年減少有息負債90.7億元，挖潛增效79.6億元。2013年，他們又提出實現挖潛創效72.35億元、降低運營資金37.34億元的工作目標，從工序成本、物流費用、人力成本、能源回收利用等11大措施進行分解落實，1-7月份集團累計挖潛增效26.6億元，平均噸鋼降成本近270元。其中，漣鋼的鐵水成本從高出行業平均水平300多元/噸，今年6月份首次降到行業平均成本以下；湘鋼板材系統從去年以來成本降低了170－180元/噸；衡鋼管材成本今年上半年降低了400元/噸。

二、打響“攻堅戰”，發動職工群眾全員創效

一是整頓經營秩序，剎歪風、樹正氣、聚人心。從職工反映最強烈的干部及家屬跟企業做生意的問題入手，開展自報自查自糾。其中子公司漣鋼有6名公司領導、10名中管人員、108名基層和敏感崗位人員親屬停止了與漣鋼的業務往來，名單在內部媒體全部公示，接受職工群眾的監督、舉報，并承諾舉報一起、查處一起，以后每年自查一次、公示一次。湘鋼今年初也進行了自查和公示。干部帶頭，從解決自身存在的問題下手，企業風氣為之一變。

二是解決職工關注的突出問題，落實從嚴管理措施。通過開通企業內部論壇，公布主要領導、紀檢監察部門的郵箱、電話，班組走訪和召開職工懇談會等多種形式，廣納群言，接受監督，改進管理。一批職工長期關注而沒有得到較好解決的問題，如廢鋼中摻雜使假的問題、礦石檢驗作弊的問題、備件高價采購的問題、繞開招標制度問題，上班交通擁堵、生活區養雞養狗擾民問題，職工食堂衛生問題，加班工資計算、困難補助發放問題等等，一個接一個進行公開查處，給職工一個交待。同時，針對暴露的管理漏洞，進行系統優化改進業務流程，完善配套制度，實行從嚴管理。

三是推行陽光透明管理，調動職工參與管理的積極性。堅持“開門”辦企業，總部及各子公司都及時把職工關注的重大事項向職工交底。各子公司建立起公司、二級單位、車間、班組四級廠務公開網絡，做到陽光透明。如漣鋼公司層面公開企業重大決策、生產經營管理、職工切身利益、黨風廉政建設等四個大項34項內容；二級單位公開12項內容，車間公開8項內容，班組公開5項內容，并對公開的程序、形式、實施部門、時間提出了明確要求。職工質疑的年薪、收入分配等問題，在各子公司都如實公開。

四是實行“走動式”管理，切實轉變干部作風。公司制定實施了轉變作風“十二條”，公司領導分線與子公司建立聯系點。子公司實行機關干部中晚班跟班勞動制度，漣鋼公司領導和機關中層管理人員兩年時間到現場跟班勞動2000余人次，各下屬級單位管理人員聯點結對、下基層跟班勞動和現場巡查，已經蔚然成風。

五是創新密切干群關系的載體，探索建立長效機制。如湘鋼的“群策群力、挖潛增效”制度，漣鋼的“群策群力”項目制度、“大監督”體系，衡鋼的職工代表民主懇談會制度等。

隨著干群關系的改善，激勵機制到位，職工挖潛創效的積極性和創造性得到激發。如湘鋼今年一季度實施16個創效項目，實際創效1100多萬元，二季度42個項目創效1.6億多元。湘鋼動力廠一線職工立足崗位大獻策，想點子找問題，通過優化運行將空壓站由原來的“兩開一關”變成“兩關一開”，全年可創效120多萬元。

三、運營“一體化”，通過改革創新提升集團管控能力

一是打破“二元分層”管理模式，推行“一體化運營”改革。2012年底，按照“精干、高效、扁平”的原則，基于專業管理與職能管理相結合的矩陣式管理模式，總部機構改革快速到位，集團和股份總部一體化運營管理模式建立起來，部門總數比改革前精簡3個，職責更加清晰、流程更加高效。

二是推進系列改革創新舉措，激發管理團隊活力。2012年12月，總部機關中高管、一般管理人員“全體起立，重新競聘上崗”。今年以來建立起績效考評體系，對各子公司、各部門實行KPI指標季度考核，對包括集團高管在內的員工實行崗位業績一月一考核，根據績效適當拉開分配差距，2013年一季度子公司最高分與最低分之差達到46.5分，對應的分配差距也被拉開。同時，推動總部與子公司之間高管交流任職，一年以來集團公司內部高管交流比例達到28%。

三是推行實質性集中管理，發揮集團在采購、倉儲、物流、資金等方面的整合優勢。通過完善華菱財務公司職能，有效管理華菱及各子公司的“錢袋子”，2012年資金歸集率由上年的21.15%提高到65.14%，減少資金占用6億元。先后組建進口礦采購中心、國內采購中心，僅進口礦采購一項，今年1-8月平均價格就比普氏指數(62%)低8.97美元/噸，相當于噸鐵成本降低80元。

四、布局“1+5”，在調整產業結構中謀求轉型發展

在全行業微利甚至虧損的情況下，我們確定了“1+5”的發展戰略，以延伸產業鏈、價值鏈，實現錯周期配置，確保企業能夠保持相對穩定和合理的盈利水平。華菱“1+5”產業布局整體思路，即以鋼鐵制造為核心，以上游資源開發、下游鋼材深加工(含裝備制造)、金融、物流和戰略新興產業為支撐的的產業轉型發展思路。

在戰略新興產業方面，牽頭成立華晟能源投資發展有限公司，在“2012年頁巖氣探礦權出讓招標”中標龍山區塊，目前已完成地層剖面的測制工作；能源環保產業已完成初步方案，正在推動組建能源環保公司的工作。在深加工產業方面，2012年中冶京誠湘重公司自主研制生產的400噸非公路電動輪自卸車成功下線，并已通過行業相關鑒定，填補了國內空白。華菱和安米合資的汽車板公司預計明年6月正式投產，年產可達150萬噸汽車板；汽車板深加工產業園正在籌備；和勝利油田合資的勝利鋼管二期明年投產后將形成60萬噸針對管線市場的焊管能力。衡鋼鋼管產業園已經形成年產近40億元規模。在物流方面，集團整合現有的14家物流公司，注冊成立欣港國際物流公司的工作正在進行，目標打造為湖南水運物流的龍頭企業。

當前，受宏觀經濟形勢趨緩、信貸額度受限、鋼鐵產能結構性過剩、市場起伏變化大等影響，加上企業內部管理體制、激勵機制等深化改革的難度加大，華菱打贏扭虧攻堅戰仍然面臨許多風險和困難。緊緊依靠全體職工，深入挖潛增效，改革創新，朝著“一業為主、相關多元”和“做精做強、區域領先”目標不懈努力，這是華菱邁向新希望的堅實腳步。