首先，已經實現“億噸寶武”目標的中國寶武，其聯合重組步伐不會停止，規模劍指2億噸。在世界面臨百年未有之大變局和大國博弈的背景下，從國家戰略層面要求中國必須有和世界第一鋼鐵大國地位相匹配的世界級鋼鐵企業，這個責任歷史性的由中國寶武來承擔，中國寶武正以橫縱聯合重組的實際行動引領中國鋼鐵行業解決三大痛點，控產能擴張，促產業集中，保資源安全。具有區位優勢、品種優勢和資源優勢的地方國企都可能成為中國寶武的重組目標，從這個角度看，留給其他地方國企深化自身改革以及推行混合所有制的時間和時機正在減弱。

第二，中國寶武需借鑒國外鋼鐵企業聯合重組、整合融合經驗教訓，充分發揮技術管理優勢、企業文化優勢，盡快實現融合發展。從中國寶武已經完成的一系列重組活動來看，成效比較顯著，既提高了產業集中度，又把自身的技術管理優勢，企業文化優勢移植復制到其他企業，并在原料采購和產品市場劃分上形成協同優勢，達到一加一大于二的效果，武鋼、重鋼等在重組后均迅速扭虧為盈，這也是地方政府推動地方國企與中國寶武聯合重組的主要動因之一。但中國寶武在減少同質化、重復建設和無序競爭，優化資源配置，調整產品和產能布局，開展國際產能合作乃至國際并購方面，還需借鑒安米、日本制鐵、謝韋爾等國外鋼鐵企業聯合重組、整合融合成敗得失，提前做好戰略研究和預案，提高整合融合成效，規避風險，繼續保持聯合重組、整合融合的引領作用。

第三，鋼鐵企業開展聯合重組要與自身發展戰略相適應。縱觀全球鋼鐵兼并重組的歷史，較為成功的重組活動均制定了明確的、務實的發展戰略，重組要實現各方優勢互補，布局、結構、效率更加優化，避免僅僅是為了擴大規模而重組。從前述安米、中國寶武的重組歷程都證明了明確的、堅定的公司發展戰略的重要性。此外，為了確保收購對象符合公司自身發展戰略，必須對收購對象做詳細的盡職調查和評估，這也是安米、中國寶武實施重組前的重要環節之一。

第四，鋼鐵智能化有助于推動重組與整合。一是智能化可有效降低鋼鐵生產成本，提升企業競爭力，從而破除我國勞動力成本升高問題；二是智能化能夠提高生產穩定性和產品質量，增強產品競爭力，降低人為因素；三是智能化能夠提高生產安全性、連續性和生產效率，有效保障安全。總的來看，智能化可有效降低以往企業聯合重組、整合融合中最難解決的人員問題，有助于實現企業規模和效益并舉，促進企業聯合重組、整合融合，這也是中國寶武引領聯合重組的優勢之一。因此，智能化上取得領先的鋼鐵企業在重組同類型工藝和產品的企業方面占據優勢。

第五，與國外鋼鐵企業并購重組的模式不同，我國在資本市場上運作的鋼鐵企業并購重組活動并不活躍，資本、資源的市場化配置效率不高，需盡快提升。當前，僅有寶武、首鋼等少數幾家鋼鐵企業在資本市場上采取了交叉持股等方式建立利益聯盟，大量的民營企業并未上市，也未參與到資本市場中來。發揮資本市場的力量進行并購重組對推動我國鋼鐵企業在“十四五”期間開展國際并購，進行資源和產品的國際化布局，提升國際競爭力非常必要，這樣的并購模式也更容易被外方所接受。

第六，在民營鋼鐵企業產能、產量比例已超過60%的背景下，混改型重組也將是推動鋼鐵行業聯合重組的主要趨勢之一，力度有望進一步加大。混改一直是國有企業改革的主方向，以混促改是破除體制機制弊端，提升國企競爭力的主要手段。當前鋼企混改成功的典型案例有復興混改南京鋼鐵、德龍混改渤海鋼鐵，建龍等民營鋼企也在持續發力。作為國有資本投資公司試點企業，中國寶武也在按照《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》要求大力推進混改，目標是三年內一級子公司全上市。

最后，“十四五”期間（增加與鋼鐵、重組相關的官方定調）鋼鐵行業供給側結構性改革繼續深入推進，中國鋼鐵企業將面臨國內重組、國際并購實施全球化布局，推動高質量發展的疊加機遇期。產業集中度會明顯提升，布局將更加優化，一些小型鋼鐵企業較為集中的區域實施區域重組以應對大集團的競爭是大勢所趨，在做好戰略研究的前提下，盡快以各種方式參與到聯合重組和混改大潮中來，提升競爭力的同時拓展生存空間。我國鋼鐵行業仍將面臨鐵礦石等鐵素資源的安全保障問題，有能力的鋼鐵企業應抓住機遇，在我國經濟發展推進國內大循環、國內國際雙循環的環境中，以全球視角布局橫縱向聯合重組，破解資源、能源、供應鏈、產業鏈安全瓶頸問題，在中國鋼鐵引領世界百年的歷程中做出自己的貢獻。