在“贏就是績效”理念引領(lǐng)下的梅鋼“賽馬”績效變革中，這些符號(hào)不僅意味著梅鋼經(jīng)營業(yè)績的“飄紅”，更蘊(yùn)藏著與大家績效息息相關(guān)的“砝碼”。
博弈少了，活力多了
績效管理的目的是為了激發(fā)活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。在績效管理中最常見的辦法是公司給下級(jí)單位設(shè)置較高起點(diǎn)的任務(wù)目標(biāo)值，且“上有封頂、下有保底”，然后獎(jiǎng)、罰結(jié)合，用扣獎(jiǎng)的壓力傳導(dǎo)公司要求，以此追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這種方法給人的第一感覺是就是壓迫感，隨之產(chǎn)生的是各種討價(jià)還價(jià)與績效分例外剔除等博弈，甚至于可能導(dǎo)致“丟卒保車”的選擇現(xiàn)象，從而損失公司整體績效。
在梅鋼“賽馬”績效體系中，一改這種內(nèi)耗傷害性大的方法，對于目標(biāo)制訂和績效評(píng)價(jià)，以“低起點(diǎn)、高目標(biāo)、重獎(jiǎng)勵(lì)、上不封頂”為基本原則。“低起點(diǎn)”可以讓組織少扣分，在心理上有一定的安全感；“高目標(biāo)”則體現(xiàn)了公司的高要求；“重獎(jiǎng)勵(lì)、上不封頂”則表明了分配要與價(jià)值貢獻(xiàn)高度匹配，“干好多得”。“高目標(biāo)的頂點(diǎn)就是一流企業(yè)的目標(biāo)。”寶鋼股份黨委常委，梅鋼黨委書記、董事長施兵表示，低起點(diǎn)和高目標(biāo)之間就是大家努力的空間。
低起點(diǎn)不是沒有“底線”，而是具有合理性和公司上下達(dá)成的共識(shí)目標(biāo)。梅鋼的鐵水成本一直徘徊在中鋼協(xié)24家可比單位的墊底位置，于是梅鋼煉鐵廠就以2020年排名為起點(diǎn)，奮起直追。今年一月份，梅鋼的鐵水成本排名上升至第十位。由此，煉鐵廠干部員工的月度績效也隨之得到兌現(xiàn)，收入“水漲船高”。
“我們現(xiàn)在不僅關(guān)注現(xiàn)場，還要關(guān)注市場，更要關(guān)注同行的情況。”梅鋼制造管理部部長王勇表示，以前廠部長和崗位員工幾乎不關(guān)注市場和行業(yè)情況，現(xiàn)在情況完全不同了。鐵水成本評(píng)價(jià)每月看其在24家可比鋼鐵公司中的排名；煉鋼、熱軋、冷軋成本和熱軋、冷軋毛利評(píng)價(jià)則是與寶鋼股份四基地平均值相比……在精簡指標(biāo)的基礎(chǔ)上，指標(biāo)目標(biāo)不再鎖定預(yù)算，而是強(qiáng)調(diào)行業(yè)進(jìn)步，梅鋼推行的績效變革以“賽馬”為名，關(guān)注賽場上的對手是應(yīng)有之義。“在熱軋和冷軋工序增加了毛利指標(biāo)，這在以前從來沒有過。”王勇笑著說，以前熱軋、冷軋工序生產(chǎn)什么產(chǎn)品都是制造部來“下指令”，現(xiàn)在這兩個(gè)廠的領(lǐng)導(dǎo)十分關(guān)注市場動(dòng)態(tài)，主動(dòng)和寶鋼股份營銷部門對接市場產(chǎn)品需求。梅鋼也和寶鋼股份相關(guān)部門積極協(xié)調(diào)，將營銷收益與寶鋼股份營銷部門“分成”。
導(dǎo)向決定結(jié)果。2月份，鐵水成本跑贏了7家同行，鐵鋼比在寶鋼股份四個(gè)基地中最優(yōu)，熱軋毛利率和冷軋酸洗、電鍍錫、鍍鋁鋅毛利率均較四個(gè)基地平均差距縮小……這是梅鋼經(jīng)營業(yè)績可喜的變化，也是績效變革釋放的活力效應(yīng)。
價(jià)值導(dǎo)向，績效為王
最近，梅鋼按照績效變革方案對首席師2020年度績效進(jìn)行了評(píng)價(jià)。在梅鋼現(xiàn)有的31名首席師中，有26人自薦年度績效評(píng)價(jià)為優(yōu)秀，然后經(jīng)過組織層層推薦，認(rèn)為其中的15人可評(píng)為優(yōu)秀。按照以往的“慣例”，這15人與“優(yōu)秀”只有“一步之遙”。但在今年的績效評(píng)價(jià)中，個(gè)人自薦、組織推薦只是前奏，其后的“專家評(píng)審”環(huán)節(jié)才是重頭戲。整個(gè)評(píng)審過程就像論文答辯，首席師要匯報(bào)自己一年來的科研成果完成情況和對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)等，還要在首席后備和相關(guān)技術(shù)人員的全程觀摩下，接受評(píng)審專家的提問，據(jù)說有一名首席師被“盤問”了半個(gè)多小時(shí)。最終，12人績效被評(píng)定為“優(yōu)秀”。“本次首席師評(píng)優(yōu)與以往最大的不同是，評(píng)優(yōu)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)說了不算，而是專家說了算。”梅鋼人力資源部部長劉青介紹說，更確切地說，能否評(píng)優(yōu)由首席師的“價(jià)值貢獻(xiàn)”說了算。
梅鋼在績效變革中堅(jiān)持業(yè)績導(dǎo)向，強(qiáng)化精準(zhǔn)考核有效激勵(lì)，組織績效評(píng)價(jià)更多地關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)。為此，梅鋼針對管理人員、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干、崗位員工三類族群，分別量身定制了績效評(píng)價(jià)方法，每項(xiàng)考核指標(biāo)有相應(yīng)的績效分值。對管理人員的績效評(píng)價(jià)，主要看其所負(fù)責(zé)組織的績效排名，績效獎(jiǎng)與組織績效分、各單位班子績效與組織績效直接相關(guān)，班子評(píng)優(yōu)評(píng)先與組織績效排名掛鉤，月度組織績效分優(yōu)秀的生產(chǎn)單元班子將獲得“跑贏”獎(jiǎng)。對技術(shù)業(yè)務(wù)骨干的績效評(píng)價(jià)，主要以評(píng)審方式看其專業(yè)領(lǐng)域突破給公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，重點(diǎn)關(guān)注重大疑難問題的解決和重點(diǎn)工作任務(wù)的突破。對崗位員工，主要通過其指標(biāo)完成好壞進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。
全員競馬，人人爭先
績效管理關(guān)乎企業(yè)競爭力和員工士氣。有員工講述了這樣一件小事：2016年梅鋼虧損嚴(yán)重和2018年效益大好時(shí)，員工的收入并沒有明顯差別。類似的境遇并非梅鋼“獨(dú)有”，近年來“危機(jī)感重重”的梅鋼人對此感受和理解更為深刻。
“干多干少一個(gè)樣”“干好干壞一個(gè)樣”，這種薪酬分配方式嚴(yán)重挫傷了干部員工的積極性。梅鋼推出的“賽馬”績效變革，在提升績效牽引方面持續(xù)發(fā)力。在績效變革中，梅鋼全面推進(jìn)“賽馬機(jī)制”，強(qiáng)化“‘賽’出業(yè)績，‘贏’爭收入”的分配導(dǎo)向，賽出管理人員“快馬”、薦出技術(shù)人員“寶馬”、競出崗位員工“良馬”。
管理人員“排名超越爭優(yōu)秀，跑贏同行攢績效”，在年度績效評(píng)價(jià)中，組織績效排名前列才可評(píng)為“優(yōu)秀”，對組織績效、專業(yè)體系評(píng)價(jià)、民主測評(píng)等排名末位或靠后的，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員績效可評(píng)為基本稱職或不稱職。技術(shù)業(yè)務(wù)骨干“層層推薦亮成果，公開評(píng)審比貢獻(xiàn)”，價(jià)值貢獻(xiàn)大可以評(píng)優(yōu)重獎(jiǎng)，干得不好將被退出調(diào)整。在員工層面，以分廠、作業(yè)區(qū)為推進(jìn)主體，以崗位為單位，推進(jìn)各工序員工績效一崗一績效管理，做到績效可視化，全員競馬。按照規(guī)則，生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的權(quán)重原則上不低于80%；不同崗位的指標(biāo)，原則上50%要有差異；強(qiáng)制拉開員工收入差距，同一崗位的員工，原則上收入最低要拉開10%的差距。最終，在“一貫績效管理系統(tǒng)”中，通過績效分自動(dòng)生成，績效評(píng)價(jià)公開透明，牽引員工“超越、跑贏”的行動(dòng)自覺。
在這樣一個(gè)高速發(fā)展的時(shí)代，不進(jìn)步就是退步，慢進(jìn)步也是退步。只有努力奔跑，才能留在原地。梅鋼通過構(gòu)建績效設(shè)計(jì)簡潔高效、績效指標(biāo)高度精簡、績效傳遞直接有效的組織績效體系，還有一個(gè)樸素的目標(biāo)，那就是希望廣大干部員工對外關(guān)注行業(yè)先進(jìn)，緊盯行業(yè)最優(yōu)指標(biāo)，對內(nèi)全力改善管理、提升能力，實(shí)現(xiàn)超越自我、跑贏大盤、追求卓越。如今，“人人比貢獻(xiàn)、日日超自我、月月贏對手”，在梅鋼干部員工中成為了新風(fēng)尚，“萬馬奔騰”的良性競爭局面在梅鋼初步形成。