一、改會風，會議盡量短點。可開可不開的會一律不開，能合并召開的會一律合并，沒有準備的會一律不開，基層的會原則上站著開，時間不超過20分鐘；公司級的會議不超過60分鐘。讓中層管理人員感受最深刻的就是公司運營分析會的變化。原來會上要把生產、成本、質量、財務等四個方面的情況全部用幻燈片的形式通報一遍，其中一些數據交差、內容重合，參會人員容易產生疲態。為了高效開會，華菱衡鋼改變了這一做法，把生產、成本、質量情況通過辦公系統分享讓大家了解其中的情況，會上只通報、分析與企業創效密切相關的數據和需要立即解決的瓶頸問題。據不完全統計，今年以來，華菱衡鋼會議次數減少了30%。各級管理人員到基層的時間、次數因此明顯增多。

　　二、改接待習慣，費用盡量省點。今年年初，華菱衡鋼專門出臺了費用管理辦法，把各項費用管理進一步細化、量化。其中，接待部分的變化最大，外來客人中午一律吃自助餐，不上酒水；所有接待原則上在公司內部餐廳，不得上高檔酒水；所有接待事前報告，費用超過1000元的須經公司領導簽字才可報銷，且需時間、地點與申報單完全吻合。經過嚴格管理，目前華菱衡鋼已形成了新的接待習慣，接待費用逐月下降，1—2月份同比下降22%，一季度同比下降29%。

　　三、嚴格小車使用管理，用車盡量少點。公司領導公務用車一律實行預約制，能拼車的盡量拼車；公務用車一律實行限時制，不允許超過規定的用車時間。通過嚴格管理，華菱衡鋼小車用車里程、油費等都呈現出下降趨勢。

　　四、改進工作作風，離群眾盡量近點。公司領導每月至少深入基層聯點一天，并做好工作日志，是華菱衡鋼對班子成員的基本要求。除此之外，班子成員還經常帶著要解決的問題去營銷一線、走生產班組，在一線和基層了解和聽取員工對公司品種結構調整方面的意見和建議，尋找開拓市場、生產組織等方面的最佳途徑和有利方法，一些員工的好建議也因此得到了實施。對此，華菱衡鋼員工反映，在市場前沿，在機組邊、爐臺上能和公司領導說上話、聊上天，與領導的疏離感沒有了，為公司渡難關、謀發展獻計獻策的心氣更足了。