對全球鋼鐵工業發展新階段的認識
中國經濟早已成為世界經濟最重要的組成之一，特別是中國鋼鐵工業是世界鋼鐵工業近年來最主要的發展驅動力，因此，我們要分析行業所面臨的形勢，必然要站在全球經濟一體化的角度對問題進行梳理，搞清楚我們處在什么樣的發展節點上，即我們在哪里。
第二次世界大戰以后，全球鋼鐵工業經歷了幾個不同的發展階段：1946年~1973年是全球鋼鐵工業快速恢復和發展階段，其主要的驅動力是西歐和日本等發達國家或地區，以及前蘇聯的戰后重建和完成本國的工業化建設與經濟起飛。1973年~2000年，全球鋼鐵工業進入戰后第二個發展相對平緩的平臺階段。1973年10月6日的中東戰爭導致了第一次石油危機，并與其后的第二次、第三次石油危機一起嚴重地影響了全球經濟的發展勢頭和速度。此前，西歐、日本等國家或地區已經完成了工業化，大規模的經濟建設已告一段落，而新的發展動力尚未形成，當時的發展中國家或難以影響全球鋼鐵業的走勢，或跌入中等發達國家陷阱，鋼鐵工業進入平臺調整區。2000年以后，全球鋼鐵工業進入一個新的高速增長期。中國在1978年改革開放之后經歷了20年左右的發展積累，在2000年以后的十幾年間成為拉動世界鋼鐵工業發展的最主要動力。在全球鋼鐵產量的增量中，中國的貢獻率占絕大部分，鋼鐵總產量約為全球總產量的50%。
隨著中國經濟由高速向中高速發展換擋和轉型，中國鋼鐵工業的需求增速明顯放緩，需求量會有一個5年～10年的7.5億噸～8億噸的平臺峰值區。這將影響全球鋼鐵工業的發展，使其進入第四個階段，一個結束快速增長進入新的調整期的階段。這個階段有如下特點：中國鋼鐵工業進入峰值區，它不同于其他國家的峰值點，是一個時間區域。在這個時間階段內，中國鋼鐵工業將完成由轉型升級到兼并重組的一系列過程。全球煉鋼原料供應相對寬松，可能引發鋼鐵產業鏈條的利益重整。新的技術突破和技術創新不斷涌現。全球鋼鐵工業的中心逐步從中國向東盟、印巴、中東等新的產業基地轉移。
對中國鋼鐵工業進入峰值區的判斷
中國鋼鐵工業之所以是進入需求“峰值區”而不是“峰值點”，主要是由我國廣大的國土面積和地域經濟發展不平衡等因素所決定的。中國經濟發展有一個由南到北、自東向西的過程，區域需求放緩的遞減順序會產生一個高峰上的過渡區，即峰值區。
“十五”期間，我國鋼鐵工業的平均年增長率為22.6%；“十一五”期間為12%；近幾年開始逐步下滑，預計2014年約為3%。增速由快至緩，是中國鋼鐵工業進入峰值區的第一個明顯跡象。實際上，這個跡象已有十年之久：2003年，我國進口鋼材數量由峰值點開始下滑；2004年，我國粗鋼增長率開始遞減；2005年，我國粗鋼產量開始大于表觀消費量。
2008年~2013年，我國鋼鐵工業新增2億噸～3億噸產能，產能利用率逐年下降，從2002年的92.4%下降到2013年的76.5%。產能嚴重過剩是中國鋼鐵工業進入峰值區的第二個明顯征兆。
鋼鐵企業的利潤明顯下滑，以至出現行業性的主業虧損是中國鋼鐵工業進入峰值區的第三個明顯標志。從2007年開始，中國鋼鐵工業的利潤開始下滑。截至2012年，主業虧損已經開始在行業中蔓延。2013年，扣除多元產業的利潤，鋼鐵主業的利潤是負值。
與發達國家走過的路徑比較，2013年，中國人均耗鋼達到576千克/人·年，非常接近發達國家的峰值點。這也表明中國鋼鐵工業已經進入峰值區。
此外，中國經濟轉型助推鋼鐵工業進入峰值區。發達國家的經驗表明：GDP增速放緩，會使鋼鐵產品需求增速減緩。我國國民經濟發展模式從投資拉動向消費拉動轉型，促使鋼鐵工業轉型。
企業轉型升級中的戰略調整
當前，中國經濟的轉型已經開始，依靠過多的生產要素投入、依靠過多的投資拉動國民經濟快速增長的時代已經過去，開始進入比前些年的發展速度慢一些但仍較快發展的新階段。
經濟轉型必然帶動企業轉型，企業轉型也是中國經濟轉型的一個重要組成部分。為了適應外部環境的變化，為了達到企業的可持續發展目標，企業對發展戰略進行一系列調整，毫無疑問是正確的選擇。
在探討企業在新的歷史條件下如何生存發展時，我們有必要區分清楚以下問題：什么是企業的轉型發展？什么是企業的轉型升級？它們與企業發展戰略之間是什么關系？
從理論上講，企業的轉型和升級是兩個有聯系的問題。我個人認為，企業的轉型發展是企業根據外部市場環境的變化，對其發展戰略進行調整，通過對發展理念、發展目標、市場布局、產品結構、產業結構、管控模式和商業模式等進行系統的變革，最終實現可持續發展或者持續盈利的目的。這是一個改變企業整體生存狀態的過程。而我們通常所說的升級是指企業某種能力的提升過程，如管理能力的升級、產品質量的核心競爭力提高等，往往被包含在企業轉型發展的范疇之內。相反，僅僅是某些能力的升級不足以代表企業的轉型。在生產實踐中，我們往往將企業的轉型升級一并考慮，而企業的戰略調整或者發展戰略的展開實施過程就是企業轉型升級的過程。
鞍鋼的轉型升級和戰略調整
企業轉型升級的一個很重要的內涵是發展理念、發展模式的轉型，這必然導致企業在戰略上進行調整。“十一五”期間，鞍鋼提出，在長大方式上由以投資新建為主向投資新建與兼并重組并重轉變，在產業布局上由內陸向沿海轉變，在企業提高核心競爭力上由技術引進的追隨者向技術創新的領跑者轉變，在產品結構上由單一產品輸出向技術和管理輸出轉變。這個時期，鞍鋼基本上完成了由大向強的過渡，提出不再以單一的新建鋼廠為企業發展動力。
進入“十二五”之后，針對國內外的經營環境和鞍鋼集團的自身情況，鞍鋼在企業增長模式上突出做強，突出以技術創新和管理創新為驅動力來增強企業競爭力的發展理念。鞍鋼提出，到2015年，全面實現盈利，躋身鋼鐵行業前列，銷售收入達到2000億元，新產品貢獻率達到25%，非鋼收入占比達到30%以上；到2020年，成為企業素質全面提升、產品質量和盈利水平行業領先的綠色和卓越服務商，銷售收入達到3000億元以上，主要鋼鐵、釩鈦產品實物質量達到國際領先水平，技術創新貢獻率達到30%，非鋼收入和利潤占比達到50%以上。
為了實現這一總的戰略目標，鞍鋼在做強精品鋼鐵、做大資源優勢、打造特強釩鈦、壯大非鋼產業、著力技術創新、拓展跨國經營等6項業務戰略上明確了各自的發展點。與以往不同的是，鞍鋼首先調整了總部的職能戰略，完善了總部開展集團戰略管控的職能定位，建立了兩地區域公司，以保證這6項業務戰略的切實展開。
在做強精品鋼鐵方面，對鞍山本部、鲅魚圈、攀枝花、西昌等7大生產基地進行產線清理和管理挖潛，重新考量7大基地的品種、規模、物流量、排放量與環境容量的關系，完成向綠色發展、集約發展的發展方式轉變。鞍鋼將以8大碳鋼系列產品和軍工特鋼系列產品成為國內領先產品為戰略落腳點，著重對汽車用鋼、家電用鋼產線進行升級完善，打造專業的生產線；以高強度、輕量化為技術推進方向，保證鐵路、造船和海洋工程集裝箱等品種的國內市場占有率居第一位。同時，鞍鋼著重增強為客戶服務的意識，完成由生產向服務的轉變。為實現這一根本轉變，鞍鋼進一步加強與下游產業的前期介入合作，加大聯合實驗室、鋼材剪切配送線的建設力度。
面對兩廣新項目即將投產可能帶來的市場沖擊，鞍鋼預先做好應對方案，調整市場布局，加強“產銷研”一體化隊伍建設，改革由銷售部門統一銷售鋼材的體制，更多地發揮生產廠的作用，向更高效的事業部制過渡。
未來，鞍鋼將進一步加大對科技的投入和產品創新的力度。盡管近年來鞍鋼的新品種在銷售收入中所占的比例已超過20%，但單品種增值部分與其他企業還有差距，還要在科研投入、管理和滿足用戶潛在需求等方面作出更大的努力。
在做大資源優勢方面，我們首先要對未來國際鐵礦石價格下跌可能對鞍鋼等國有礦山造成沖擊有一個清醒的認識，對未來的整個成本有所把握，使礦山企業在鐵礦石價格下降時依然具有盈利能力，并在此基礎上打造世界級礦山企業。考慮到未來的競爭，鞍鋼早就開始了對鐵精礦產品的深加工。為了適應環保的要求、實現綠色發展，我們會加大對球團產品的投入，因為相對于燒結礦，球團礦的能耗更低、污染排放量更小。
在打造特強釩鈦方面，攀枝花釩鈦礦未來的綜合利用還有很長的路要走，還需要方方面面的支持。釩鈦在未來的新能源汽車領域、高強抗震鋼和鋼結構住宅領域、綠色城鎮建設當中有很好的應用前景。為了盡快打破釩鈦礦的應用技術“瓶頸”、加快綜合利用的步伐，鞍鋼集團成立了釩鈦礦資源綜合利用推進領導小組，從集團公司層面專門負責釩鈦礦綜合利用的推進工作。
在壯大非鋼產業方面，鞍鋼首先對原有的非鋼產業進行了梳理，成立了金融投資、化工產品、工程技術、信息產業、綜合實業和物流能源等6大板塊，與鋼鐵主業并列，強化對6大板塊的要素投入。首先，這些單位均由集團公司副總經理或經理助理級別的領導來牽頭。其次，為了便于脫離對主業的依賴，真正走向市場，鞍鋼集團公司對這些單位實施“一業一策”，在完善董事會法人治理結構的同時，完善決策機制和集團公司對其的戰略管控內容和流程，為多元產業的健康發展提供軟件與硬件支持，努力在原有基礎上發展壯大，在發現新產業機會中拓展提升。在發現和進入新產業時，鞍鋼注重選取業內最具實力的企業作為合作方。例如，鞍鋼最近與中科院過程工程公司等單位聯合成立了北京中科環境有限公司，進軍環保產業的水處理工程。同時，鞍鋼還密切關注鋼結構行業的總體進展情況，關注國家對鋼結構行業標準的細化和進一步規范，積極開發和占領這方面的市場。
在拓展跨國經營方面，近年來，東盟、中東、北非等地區發展較快，鋼材的消耗速度平穩加快，競爭也越來越激烈。同時，這些地區的反傾銷政策和自身的產能建設速度加快等原因，也導致了向其出口的難度加大。不過，這從另一方面告訴我們：未來，除了印度之外，這些地區的鋼鐵需求也值得關注。在如何“走出去”的問題上，鞍鋼需要從全球鋼鐵工業產業轉移的發展角度來調整國際發展路徑。