如果說國有資本投資公司試點本身就是一種高屋建瓴的改革，那么，推進市場化改革，就是國有資本投資公司轉型的一項題中之義。作為一家國有資本投資公司試點央企，幾年來，寶武大力創(chuàng)新體制機制，在市場化改革方面做了大量果敢的嘗試與探索，實現(xiàn)了以市場化機制高效服務國家戰(zhàn)略，并謀得了自身的高質(zhì)量發(fā)展。
1、“超跑追領”，打通“任督二脈”
每年四季度，各子公司的商業(yè)計劃書評審已經(jīng)成為寶武的一項長效工作。評審會上，集團公司領導和專家會對每家子公司的商業(yè)計劃書進行點評，逐個過堂把關，可謂嚴之又嚴、慎之又慎。這已經(jīng)成為寶武的管理常態(tài)。商業(yè)計劃書之所以在寶武的體系管理中占據(jù)如此重要的位置，與寶武這幾年績效導向的市場化變革有著密不可分的聯(lián)系。
由于鋼鐵行業(yè)的周期性特點，傳統(tǒng)的預算制訂與戰(zhàn)略規(guī)劃銜接度不高、預算制訂精度不足，導致目標完成度難以反映企業(yè)價值創(chuàng)造，在預算目標制訂過程中存在上下博弈等痛點問題。有時甚至會發(fā)生“干得好不如談得好”“業(yè)績靠談不靠干”等怪現(xiàn)象。同時，隨著寶武聯(lián)合重組開疆拓土力度的加大以及隨之而來的專業(yè)化整合，還伴生管理文化和理念的差異。在“一基五元”的產(chǎn)業(yè)架構、“一企一業(yè)、一業(yè)一企”資產(chǎn)經(jīng)營格局下，產(chǎn)業(yè)板塊之間、企業(yè)之間也難以用同一類管理方式來簡單覆蓋。以商業(yè)計劃書為核心，全新的市場化績效導向變革呼之欲出。
從2020年開始，寶武每年下發(fā)《商業(yè)計劃書編制大綱》和《子公司組織績效評價方案》，明確集團公司年度管理主題與商業(yè)計劃書編制要求和有關評價規(guī)則，作為開展子公司績效指標策劃及評價的主要依據(jù)，從而摒棄了以往單純以預算目標完成度衡量企業(yè)業(yè)績的傳統(tǒng)做法，建立并實踐了“超越自我、跑贏大盤、追求卓越、全球引領”的績效導向。一份充分體現(xiàn)“超跑追領”的商業(yè)計劃書，由此成為了各子公司年度工作和未來方向謀劃的綱領性計劃。其中，“超越自我”是基本追求，集中體現(xiàn)在目標制定環(huán)節(jié)，在假定企業(yè)的資源邊界和經(jīng)營環(huán)境不變的前提下，年度目標應相比上年有一定增幅。“跑贏大盤”是重點追求，將經(jīng)營業(yè)績的增幅是否能跑贏同行作為衡量業(yè)績是否優(yōu)秀的重要標準，變“打固定靶”為“打移動靶”，徹底解決目標博弈問題。“追求卓越”是更高追求，充分體現(xiàn)“管資本”定位，以企業(yè)凈資產(chǎn)收益率（ROE）所處行業(yè)分位值是否處于前列，作為判斷企業(yè)業(yè)績是否卓越的前提，規(guī)避企業(yè)“低水平”跑贏大盤現(xiàn)象。“全球引領”是最終追求，制定“高科技、高效率、高市占、生態(tài)化、國際化”的引領性、世界一流戰(zhàn)略目標，作為衡量企業(yè)中長期（3-5年）業(yè)績的主要依據(jù)。
按照“超跑追領”的績效導向，寶武又構建了以戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，以商業(yè)計劃、管理報告、績效審核為過程控制手段，以績效激勵為驅動的動型戰(zhàn)略執(zhí)行體系。寶武的績效驅動型戰(zhàn)略執(zhí)行體系的重要特點是“閉環(huán)”與“穿透”。“資本運作層、資產(chǎn)經(jīng)營層、生產(chǎn)運營層”三級管理架構中進行統(tǒng)一應用，“自上而下”戰(zhàn)略牽引與“自下而上”執(zhí)行反饋實現(xiàn)有效互動。同時將經(jīng)營業(yè)績、戰(zhàn)略任務、專業(yè)職能三方面內(nèi)容在體系的各個環(huán)節(jié)，按照“超跑追領”的績效導向進行對應、轉化、傳遞，保持各環(huán)節(jié)的內(nèi)在一致性，實現(xiàn)管理要求橫向到邊、縱向到底。這就猶如打通了人體的“任督二脈”，將集團的戰(zhàn)略意志充分地貫徹到了各子公司的經(jīng)營工作中。
通過戰(zhàn)略執(zhí)行體系的落地執(zhí)行，寶武各級單位的管理行為在不斷統(tǒng)合，建立形成了寶武共同的管理語言與規(guī)范。同時，“超跑追領”的績效導向在集團上下深入人心，“賽馬機制”在各子公司蔚然成風，跟過去比、跟同行比、跟戰(zhàn)略目標比、跟世界一流水平比，形成了全集團昂揚向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。通過清晰傳遞股東意圖和管控意志，各單位實現(xiàn)了“心往一處使”，公司經(jīng)營業(yè)績屢創(chuàng)新高，戰(zhàn)略目標不斷達成。從2016年到2021年，鋼產(chǎn)量、營業(yè)收入、利潤總額等關鍵經(jīng)營指標都實現(xiàn)了飛躍。
2、股權激勵，用好用活用足
國有控股上市公司股權激勵是一項成熟的激勵工具，寶武較早地認識到其重要作用，并大力推動對其的運用。早在2006年12月，寶鋼股份就公布了央企首家股權激勵計劃。近年來，寶武先后推動下屬寶鋼股份、寶信軟件、寶鋼包裝、韶鋼松山等實施首期或多期股權激勵。隨著集團鋼鐵產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代升級，寶武在股權激勵方面加大創(chuàng)新使用力度，2021年12月寶武對下屬鋼鐵板塊寶鋼股份、馬鋼股份、太鋼不銹、八一鋼鐵等四家鋼鐵上市公司，按照相同節(jié)奏、相同規(guī)則、相同指標同步實施股權激勵；同時，對西藏礦業(yè)和寶鋼包裝等多元產(chǎn)業(yè)子公司也實施了首期或多期股權激勵。
在股權激勵工具選擇、指標設計、方案宣貫等方面，寶武進行了多維度的創(chuàng)新。首先是提高對創(chuàng)新使用股權激勵工具的認識。寶武將股權激勵作為實現(xiàn)戰(zhàn)略任務的重要手段，將技術創(chuàng)新、綠色低碳、海外發(fā)展、智慧制造、效率提升等戰(zhàn)略任務融入到股權激勵計劃，向上市公司有效傳遞戰(zhàn)略任務，驅動其奮力向前，形成內(nèi)部賽馬的局面，有力發(fā)揮考核指揮棒作用，支撐寶武戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。寶武將股權激勵作為驅動改革提效的重要手段，倒逼上市公司實施機構變革，將管理總部由兩層整合為一層，牽引其大幅提升組織效率，助力寶武管理效率的提升。寶武將股權激勵作為激發(fā)活力動力的重要手段，有效形成企業(yè)與員工“共創(chuàng)、共享、共擔”的利益共同體，讓核心骨干認識到只有超越自我、跑贏對手，才能獲取增量價值創(chuàng)造帶來的增量激勵。
其次，寶武大力創(chuàng)新設計股權激勵實施方案。系統(tǒng)構建“3+X”業(yè)績指標體系。其中，“3”是對應國資委政策規(guī)定的股東回報和公司價值創(chuàng)造、企業(yè)持續(xù)成長能力、企業(yè)運營質(zhì)量等三類指標；“X”是對應寶武戰(zhàn)略規(guī)劃任務或任期經(jīng)營指標，主要包括勞動效率指標、綠色低碳冶金任務、國際化項目等，有效確保業(yè)績目標的前瞻性、挑戰(zhàn)性和科學性，充分體現(xiàn)了中長期激勵的戰(zhàn)略屬性，充分激發(fā)骨干人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。建立上市鋼企“同臺PK”機制，按照相同節(jié)奏、相同規(guī)則、相同指標同步實施上市鋼企股權激勵，搭建了比學趕超、對標找差的“內(nèi)部競爭賽道”，充分體現(xiàn)了“同一個寶武”印跡，對營造良性競爭氛圍、提振行業(yè)信心、有效發(fā)揮改革乘數(shù)效應發(fā)揮了顯著促進作用。統(tǒng)一激勵精準性要求，以“只有創(chuàng)造價值，才能分享價值”為核心，以促進企業(yè)發(fā)展為目標，聚焦少數(shù)關鍵崗位核心人才；統(tǒng)一明確激勵對象“任主職、履實職”的原則要求，嚴禁“搭便車”行為，要求各上市公司嚴格遵循激勵約束對等原則，按照崗位價值關系合理確定授予數(shù)量；強化科技創(chuàng)新引領，給予上市公司“自留地”，允許突破崗級限制將高潛質(zhì)技術人才納入激勵范圍。
同時，“被感知”的激勵最有效。寶武高度重視激勵政策宣貫工作，做實經(jīng)營壓力傳導，充分發(fā)揮激勵效用。組織各上市公司召開專題工作會議，統(tǒng)一思想認識，明晰政策要義，分享內(nèi)外部優(yōu)秀實踐；同時，各上市公司召開一次股權激勵溝通會，激勵對象提交一份《參與申請書》、簽訂一份《授予協(xié)議書》，讓激勵對象全面準確掌握與自己相關的責權利內(nèi)容，充分觸發(fā)激勵感知。寶武要求上市公司同步配套完善內(nèi)部業(yè)績評價體系，保證個人目標和組織目標有效銜接，形成“心往一處想、勁往一處使”的巨大合力；上市公司對股權激勵業(yè)績考核指標進行有效分解，層層傳導壓力，層層壓實責任，形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的良好局面。
寶武通過在股權激勵計劃中同步融入績效目標，向上市子公司有效傳遞戰(zhàn)略任務、驅動其奮力向前、形成內(nèi)部賽馬的局面，有力發(fā)揮績效“指揮棒”作用。通過股權激勵這種深層次的薪酬分配改革，核心關鍵人才與企業(yè)形成了“共創(chuàng)、共享、共擔”利益共同體，激發(fā)核心團隊干事創(chuàng)業(yè)活力，引導關鍵核心人才更加關注公司長期發(fā)展，更加關注公司的股價和價值變動，更加關心公司市場形象，更加關注對標企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。同時，股權激勵實施過程也是一次寶武文化洗禮過程，充分體現(xiàn)了“同一個寶武”印跡，有力凝聚了“同一個寶武”共識，進一步強化了“超越自我、跑贏大盤、追求卓越、全球引領”績效導向，進一步升華了“只有創(chuàng)造價值，才能分享價值”激勵理念。
3、混改，引資本轉機制
在去年10月份的一次混改推介會上，寶武21宗混改項目集體亮相，著實讓人眼睛一亮。積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革是國企改革三年行動的一項重點改革任務，也是國有資本投資公司市場化改革的一場重頭戲。寶武將混合所有制改革納入國有資本投資公司資本運營職能規(guī)劃的重要組成內(nèi)容。
寶武深入學習習近平總書記關于國有企業(yè)改革發(fā)展重要論述，積極落實黨中央、國務院關于國資國企改革的決策部署，按照“宜混盡混、已混深混、私混公混、員工參混”，將“以產(chǎn)權制度改革為核心，積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革”作為一項重要改革任務，以加強黨的領導為保障，持續(xù)深化子企業(yè)混合所有制改革，充分激發(fā)內(nèi)在動力活力，形成自我激勵、自我約束機制，不斷提升市場競爭力，加快戰(zhàn)略規(guī)劃實施落地。寶武以“總體策劃、上下聯(lián)動、分層分類”的方式，2021年通過增資擴股、合資新設、投資并購等完成混改項目12個，其中增資項目3個、新設和收購項目9個，引進非國有資本金額19.6億元。截至2021年末，寶武各級子企業(yè)中混合所有制企業(yè)共153戶，其中非國有資本持股比例合計超過三分之一的企業(yè)為84戶，占已混改企業(yè)戶數(shù)約55%。
寶武特冶鈦金科技有限公司就是一家去年運作成功的混改企業(yè)。寶武特冶的思路是通過引資本，實現(xiàn)改機制。改制不到一年，這家混改企業(yè)就先后突破了產(chǎn)能極限，打通了市場瓶頸，取得了良好的經(jīng)營績效。這完全得益于充分授權后，完全市場化的決策機制和用人、激勵機制。而寶武特冶自身也從混改中啟發(fā)了思路，引入了多種市場化激勵機制，如科技人員累計貢獻積分制、員工項目跟投制、風險抵押金等，讓員工分享了企業(yè)發(fā)展的紅利，也給企業(yè)的經(jīng)營帶來了新的活力。
特冶鈦金的混改之所以能取得不俗的成果，與寶武建立的混改體系以及相關的頂層設計密不可分。寶武遵循“宜混則混”“三因三宜三不”的原則，每年開展嚴格周密的混改評估工作。如2020年首次開展混改情況梳理，制訂10家子企業(yè)混改計劃。2021年，在重新梳理混改情況的基礎上，對各業(yè)務板塊混改總體思路及宜混公司混改方向作了動態(tài)調(diào)整，明確宜混子企業(yè)41戶，年度同步推進23個混改項目。針對各子公司推進混改、上市工作存在一些共性問題，寶武加強頂層設計，引入外部專業(yè)力量，搭建混改工作支持平臺，為子公司混改提供全方位支持服務。如寶武與四家國有大型金融機構合作，借助其豐富的金融業(yè)務優(yōu)勢為擬混改子企業(yè)提供多方位、更具針對性的金融服務以及投資意向選擇。與兩家優(yōu)質(zhì)國有券商建立合作關系，配合集團公司對子企業(yè)混改項目進行逐項梳理和診斷，為進一步確定具體工作目標提供依據(jù)。同時，寶武通過與金融機構、證券公司、產(chǎn)權交易機構開展戰(zhàn)略合作，并且舉辦混改項目專場推介會，為子企業(yè)開展混改工作提供更專業(yè)推介機會、更大宣傳力度、更廣泛尋源渠道、更專業(yè)及時的第三方服務。寶武優(yōu)質(zhì)的品牌信譽、豐富的生態(tài)圈資源、多樣性的業(yè)態(tài)吸引了眾多投資者關注。子企業(yè)積極與投資者進一步對接，不但持續(xù)收獲投資意向，同時也獲得了更多實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)合作的機會，增強了子企業(yè)混改引資信心，激發(fā)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展動力。
寶武在績效驅動體系、股權激勵和混改等市場化改革上的持續(xù)發(fā)力，自上而下，由內(nèi)而外，徹底重塑了寶武的運作方式，也增強了抵御市場風險的能力。今年上半年，寶武克服疫情帶來的不利影響，累計鋼產(chǎn)量6147萬噸、營業(yè)收入4962億元、利潤總額326.2億元，經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)“時間過半、任務過半”，盈利水平繼續(xù)保持行業(yè)領先。寶武在《財富》世界500強榜單中首次躋身前50，排名第44位，在創(chuàng)建世界一流偉大企業(yè)的征程中，又邁出了堅實的一步。