如果說國有資本投資公司試點本身就是一種高屋建瓴的改革，那么，推進市場化改革，就是國有資本投資公司轉型的一項題中之義。作為一家國有資本投資公司試點央企，幾年來，寶武大力創新體制機制，在市場化改革方面做了大量果敢的嘗試與探索，實現了以市場化機制高效服務國家戰略，并謀得了自身的高質量發展。

1、“超跑追領”，打通“任督二脈”

每年四季度，各子公司的商業計劃書評審已經成為寶武的一項長效工作。評審會上，集團公司領導和專家會對每家子公司的商業計劃書進行點評，逐個過堂把關，可謂嚴之又嚴、慎之又慎。這已經成為寶武的管理常態。商業計劃書之所以在寶武的體系管理中占據如此重要的位置，與寶武這幾年績效導向的市場化變革有著密不可分的聯系。

由于鋼鐵行業的周期性特點，傳統的預算制訂與戰略規劃銜接度不高、預算制訂精度不足，導致目標完成度難以反映企業價值創造，在預算目標制訂過程中存在上下博弈等痛點問題。有時甚至會發生“干得好不如談得好”“業績靠談不靠干”等怪現象。同時，隨著寶武聯合重組開疆拓土力度的加大以及隨之而來的專業化整合，還伴生管理文化和理念的差異。在“一基五元”的產業架構、“一企一業、一業一企”資產經營格局下，產業板塊之間、企業之間也難以用同一類管理方式來簡單覆蓋。以商業計劃書為核心，全新的市場化績效導向變革呼之欲出。

從2020年開始，寶武每年下發《商業計劃書編制大綱》和《子公司組織績效評價方案》，明確集團公司年度管理主題與商業計劃書編制要求和有關評價規則，作為開展子公司績效指標策劃及評價的主要依據，從而摒棄了以往單純以預算目標完成度衡量企業業績的傳統做法，建立并實踐了“超越自我、跑贏大盤、追求卓越、全球引領”的績效導向。一份充分體現“超跑追領”的商業計劃書，由此成為了各子公司年度工作和未來方向謀劃的綱領性計劃。其中，“超越自我”是基本追求，集中體現在目標制定環節，在假定企業的資源邊界和經營環境不變的前提下，年度目標應相比上年有一定增幅。“跑贏大盤”是重點追求，將經營業績的增幅是否能跑贏同行作為衡量業績是否優秀的重要標準，變“打固定靶”為“打移動靶”，徹底解決目標博弈問題。“追求卓越”是更高追求，充分體現“管資本”定位，以企業凈資產收益率（ROE）所處行業分位值是否處于前列，作為判斷企業業績是否卓越的前提，規避企業“低水平”跑贏大盤現象。“全球引領”是最終追求，制定“高科技、高效率、高市占、生態化、國際化”的引領性、世界一流戰略目標，作為衡量企業中長期（3-5年）業績的主要依據。

按照“超跑追領”的績效導向，寶武又構建了以戰略規劃為牽引，以商業計劃、管理報告、績效審核為過程控制手段，以績效激勵為驅動的動型戰略執行體系。寶武的績效驅動型戰略執行體系的重要特點是“閉環”與“穿透”。“資本運作層、資產經營層、生產運營層”三級管理架構中進行統一應用，“自上而下”戰略牽引與“自下而上”執行反饋實現有效互動。同時將經營業績、戰略任務、專業職能三方面內容在體系的各個環節，按照“超跑追領”的績效導向進行對應、轉化、傳遞，保持各環節的內在一致性，實現管理要求橫向到邊、縱向到底。這就猶如打通了人體的“任督二脈”，將集團的戰略意志充分地貫徹到了各子公司的經營工作中。

通過戰略執行體系的落地執行，寶武各級單位的管理行為在不斷統合，建立形成了寶武共同的管理語言與規范。同時，“超跑追領”的績效導向在集團上下深入人心，“賽馬機制”在各子公司蔚然成風，跟過去比、跟同行比、跟戰略目標比、跟世界一流水平比，形成了全集團昂揚向上的干事創業氛圍。通過清晰傳遞股東意圖和管控意志，各單位實現了“心往一處使”，公司經營業績屢創新高，戰略目標不斷達成。從2016年到2021年，鋼產量、營業收入、利潤總額等關鍵經營指標都實現了飛躍。

2、股權激勵，用好用活用足

國有控股上市公司股權激勵是一項成熟的激勵工具，寶武較早地認識到其重要作用，并大力推動對其的運用。早在2006年12月，寶鋼股份就公布了央企首家股權激勵計劃。近年來，寶武先后推動下屬寶鋼股份、寶信軟件、寶鋼包裝、韶鋼松山等實施首期或多期股權激勵。隨著集團鋼鐵產業戰略規劃的迭代升級，寶武在股權激勵方面加大創新使用力度，2021年12月寶武對下屬鋼鐵板塊寶鋼股份、馬鋼股份、太鋼不銹、八一鋼鐵等四家鋼鐵上市公司，按照相同節奏、相同規則、相同指標同步實施股權激勵；同時，對西藏礦業和寶鋼包裝等多元產業子公司也實施了首期或多期股權激勵。

在股權激勵工具選擇、指標設計、方案宣貫等方面，寶武進行了多維度的創新。首先是提高對創新使用股權激勵工具的認識。寶武將股權激勵作為實現戰略任務的重要手段，將技術創新、綠色低碳、海外發展、智慧制造、效率提升等戰略任務融入到股權激勵計劃，向上市公司有效傳遞戰略任務，驅動其奮力向前，形成內部賽馬的局面，有力發揮考核指揮棒作用，支撐寶武戰略目標實現。寶武將股權激勵作為驅動改革提效的重要手段，倒逼上市公司實施機構變革，將管理總部由兩層整合為一層，牽引其大幅提升組織效率，助力寶武管理效率的提升。寶武將股權激勵作為激發活力動力的重要手段，有效形成企業與員工“共創、共享、共擔”的利益共同體，讓核心骨干認識到只有超越自我、跑贏對手，才能獲取增量價值創造帶來的增量激勵。

其次，寶武大力創新設計股權激勵實施方案。系統構建“3+X”業績指標體系。其中，“3”是對應國資委政策規定的股東回報和公司價值創造、企業持續成長能力、企業運營質量等三類指標；“X”是對應寶武戰略規劃任務或任期經營指標，主要包括勞動效率指標、綠色低碳冶金任務、國際化項目等，有效確保業績目標的前瞻性、挑戰性和科學性，充分體現了中長期激勵的戰略屬性，充分激發骨干人才干事創業的積極性、主動性和創造性。建立上市鋼企“同臺PK”機制，按照相同節奏、相同規則、相同指標同步實施上市鋼企股權激勵，搭建了比學趕超、對標找差的“內部競爭賽道”，充分體現了“同一個寶武”印跡，對營造良性競爭氛圍、提振行業信心、有效發揮改革乘數效應發揮了顯著促進作用。統一激勵精準性要求，以“只有創造價值，才能分享價值”為核心，以促進企業發展為目標，聚焦少數關鍵崗位核心人才；統一明確激勵對象“任主職、履實職”的原則要求，嚴禁“搭便車”行為，要求各上市公司嚴格遵循激勵約束對等原則，按照崗位價值關系合理確定授予數量；強化科技創新引領，給予上市公司“自留地”，允許突破崗級限制將高潛質技術人才納入激勵范圍。

同時，“被感知”的激勵最有效。寶武高度重視激勵政策宣貫工作，做實經營壓力傳導，充分發揮激勵效用。組織各上市公司召開專題工作會議，統一思想認識，明晰政策要義，分享內外部優秀實踐；同時，各上市公司召開一次股權激勵溝通會，激勵對象提交一份《參與申請書》、簽訂一份《授予協議書》，讓激勵對象全面準確掌握與自己相關的責權利內容，充分觸發激勵感知。寶武要求上市公司同步配套完善內部業績評價體系，保證個人目標和組織目標有效銜接，形成“心往一處想、勁往一處使”的巨大合力；上市公司對股權激勵業績考核指標進行有效分解，層層傳導壓力，層層壓實責任，形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的良好局面。

寶武通過在股權激勵計劃中同步融入績效目標，向上市子公司有效傳遞戰略任務、驅動其奮力向前、形成內部賽馬的局面，有力發揮績效“指揮棒”作用。通過股權激勵這種深層次的薪酬分配改革，核心關鍵人才與企業形成了“共創、共享、共擔”利益共同體，激發核心團隊干事創業活力，引導關鍵核心人才更加關注公司長期發展，更加關注公司的股價和價值變動，更加關心公司市場形象，更加關注對標企業的經營業績。同時，股權激勵實施過程也是一次寶武文化洗禮過程，充分體現了“同一個寶武”印跡，有力凝聚了“同一個寶武”共識，進一步強化了“超越自我、跑贏大盤、追求卓越、全球引領”績效導向，進一步升華了“只有創造價值，才能分享價值”激勵理念。

3、混改，引資本轉機制

在去年10月份的一次混改推介會上，寶武21宗混改項目集體亮相，著實讓人眼睛一亮。積極穩妥深化混合所有制改革是國企改革三年行動的一項重點改革任務，也是國有資本投資公司市場化改革的一場重頭戲。寶武將混合所有制改革納入國有資本投資公司資本運營職能規劃的重要組成內容。

寶武深入學習習近平總書記關于國有企業改革發展重要論述，積極落實黨中央、國務院關于國資國企改革的決策部署，按照“宜混盡混、已混深混、私混公混、員工參混”，將“以產權制度改革為核心，積極穩妥深化混合所有制改革”作為一項重要改革任務，以加強黨的領導為保障，持續深化子企業混合所有制改革，充分激發內在動力活力，形成自我激勵、自我約束機制，不斷提升市場競爭力，加快戰略規劃實施落地。寶武以“總體策劃、上下聯動、分層分類”的方式，2021年通過增資擴股、合資新設、投資并購等完成混改項目12個，其中增資項目3個、新設和收購項目9個，引進非國有資本金額19.6億元。截至2021年末，寶武各級子企業中混合所有制企業共153戶，其中非國有資本持股比例合計超過三分之一的企業為84戶，占已混改企業戶數約55%。

寶武特冶鈦金科技有限公司就是一家去年運作成功的混改企業。寶武特冶的思路是通過引資本，實現改機制。改制不到一年，這家混改企業就先后突破了產能極限，打通了市場瓶頸，取得了良好的經營績效。這完全得益于充分授權后，完全市場化的決策機制和用人、激勵機制。而寶武特冶自身也從混改中啟發了思路，引入了多種市場化激勵機制，如科技人員累計貢獻積分制、員工項目跟投制、風險抵押金等，讓員工分享了企業發展的紅利，也給企業的經營帶來了新的活力。

特冶鈦金的混改之所以能取得不俗的成果，與寶武建立的混改體系以及相關的頂層設計密不可分。寶武遵循“宜混則混”“三因三宜三不”的原則，每年開展嚴格周密的混改評估工作。如2020年首次開展混改情況梳理，制訂10家子企業混改計劃。2021年，在重新梳理混改情況的基礎上，對各業務板塊混改總體思路及宜混公司混改方向作了動態調整，明確宜混子企業41戶，年度同步推進23個混改項目。針對各子公司推進混改、上市工作存在一些共性問題，寶武加強頂層設計，引入外部專業力量，搭建混改工作支持平臺，為子公司混改提供全方位支持服務。如寶武與四家國有大型金融機構合作，借助其豐富的金融業務優勢為擬混改子企業提供多方位、更具針對性的金融服務以及投資意向選擇。與兩家優質國有券商建立合作關系，配合集團公司對子企業混改項目進行逐項梳理和診斷，為進一步確定具體工作目標提供依據。同時，寶武通過與金融機構、證券公司、產權交易機構開展戰略合作，并且舉辦混改項目專場推介會，為子企業開展混改工作提供更專業推介機會、更大宣傳力度、更廣泛尋源渠道、更專業及時的第三方服務。寶武優質的品牌信譽、豐富的生態圈資源、多樣性的業態吸引了眾多投資者關注。子企業積極與投資者進一步對接，不但持續收獲投資意向，同時也獲得了更多實現產業合作的機會，增強了子企業混改引資信心，激發了產業發展動力。

寶武在績效驅動體系、股權激勵和混改等市場化改革上的持續發力，自上而下，由內而外，徹底重塑了寶武的運作方式，也增強了抵御市場風險的能力。今年上半年，寶武克服疫情帶來的不利影響，累計鋼產量6147萬噸、營業收入4962億元、利潤總額326.2億元，經營業績實現“時間過半、任務過半”，盈利水平繼續保持行業領先。寶武在《財富》世界500強榜單中首次躋身前50，排名第44位，在創建世界一流偉大企業的征程中，又邁出了堅實的一步。