今年上半年，寶鋼股份取得了令人信服的經營業績和工作成效，展現了鋼鐵業引領者的一貫風范，為穩定寶武經濟大盤、確保寶武經營業績繼續保持行業領先作出了“頂梁柱”的貢獻。
“寶武要強，鋼鐵主業必須強；鋼鐵主業要強，寶鋼股份必須強。”“寶鋼股份必須要當好行業龍頭企業、產業標桿企業，必須要繼續保持國內行業第一。”胡望明在寶鋼股份2023年年中管理研討會上擲地有聲的話語，對寶鋼股份勇挑重擔、當好“頂梁柱”提出了殷切要求。
“如果說差異化戰略是寶鋼股份的硬實力，那么算賬經營就是軟實力。”見微知著，殷切要求背后，寶鋼股份在CE系統有力支撐下，“算賬經營”的實踐做法，成為了該公司在復雜嚴峻局面鍛造軟實力的精彩演繹。
精益運用CE系統
“CE系統是寶鋼股份精益成本管理的核心信息系統。”胡望明一語道出了CE系統的重要性。他還舉例說，寶武聯合重組之后，寶鋼股份就把CE系統覆蓋到武鋼有限，所以武鋼有限“算賬”就非常細，不僅細到品種，還能實時把成本算清楚。
CE系統即成本和盈利能力管理信息系統，融合了精益生產、敏捷制造、質量管控、ERP和供應鏈管理等精髓，這些先進的管理方法與成本管理相結合，形成了一種精益成本管理的組織經營模式，實現成本最優。
基于實際數據、業務流程、信息化平臺，本著實際、實用、實效原則，CE系統貫通采購、生產、質量、銷售、研發、成本等業務流程，實現了業務管理和財務管理的齊頭并進，為產供銷研全過程的成本控制和經營決策，提供了價值化的衡量手段。發揮公司信息化優勢，有效利用銷售、制造以及財務等信息化平臺，結合銷售管理、合同管理、質量設計、區域管理等業務系統，就數據實時收集、產品分類、產品追蹤等方面，形成一系列方案。該系統將成本管理從業務長河的下游移到了上游，甚至是源頭。在管理重心上，把成本控制轉向成本預測，不僅強調降低成本和費用，而且按照投入產出比尋求整體效益最優。
CE系統有助于加強現場成本控制，提供現場自我改善的手段和方法，形成公司產品的市場競爭力。記者從寶鋼股份制造部了解到，CE系統還有一項重要的功能，那就是對標找差。以價值最大化為導向，通過CE系統中即時的生產指標數據，基地間能夠更直觀便捷地開展成本對標，進而改進工藝技術、完善現場管理、挖掘成本潛力，有效提升公司經營管理水平。由于CE系統有助于更精確地達成目標，寶鋼股份形象地將其稱作生產經營的導航系統。
232個數據服務、37項共建應用……以可視化、多視角方式敏捷反映核心經濟技術指標的變化，動態對接現場和市場。從CE到CEPlus再到i-CE，寶鋼股份不斷優化升級CE系統，為競爭力提升增添了更強勁的智能動力。
寶鋼股份持續深化經營中心智慧決策體系，有效支撐一公司多基地管理模式，實現算賬經營等多項應用支持，并開發了很多個性化的子模塊，持續推進i-CE系統建設和完善。今年年初投運的寶鋼股份四基地智慧質量系統，有力支撐了廢次降發生率、現貨績效等質量指標的持續改善。寶鋼股份一體化營銷管理平臺（IMC），計劃排序準確率達到95%以上，在快速滿足用戶需求的同時，可以極大降低原料庫存和半成品庫存的成本占用，又能提高生產工單的準確率，降低風險和人工成本，提高工作效率。
“算賬”成習慣，“模型”在心中
“CE系統不僅是信息系統，更是一種經營理念。”在CE系統等大數據的強力支撐下，寶鋼股份的算賬經營精確性更進一步。
不僅如此，難能可貴的是，寶鋼股份各級管理者把“算賬”當成了一種習慣，將算賬經營細化到產線、產品。在保證產品質量，滿足用戶需求的前提下，原燃料可結合價格波動變化進行“算賬”生產。
寶鋼股份堅持公司“一盤棋”思維，在原料模塊中，層層推進算賬。在公司層面策劃算好大賬的前提下，上一層算賬輸出的結果就是下一層算賬輸入的開端，以此層層細化算賬到成本管理最末梢。在產線產品算賬中，為實現整體價值最大化，資源分配緊跟產品的用戶需求和邊際貢獻。寶鋼股份根據生產成本以及產品價格等要素計算出邊際貢獻，并對產線產品按照邊際貢獻進行排序，以此作為資源分配的依據。同時做到月初預算、月底復盤，更好地動態指導按照邊際貢獻合理分配資源。算賬經營還要做好“加減法”，寶鋼股份堅持整體利益高于局部利益，以效益最大化為原則開展算賬經營。以最經濟的生產方式、最優的工藝路徑、最高的產出投入比，來合理優化要素配置。
細化算賬經營看似復雜，在寶鋼股份相關業務人員心中卻有一個個算賬“模型”。這個‘模型’并不完全是電腦上或移動端的運行程序，輸入幾個邊界條件和數據等就能得出一個結果，而更多體現了一種算賬的思維和思路，這對業務人員的素質能力也提出了更高的要求。
夯實基礎，匯聚體系的能量
“基礎工作不到位，賬就無法算清楚，何談算賬經營。”胡望明強調指出，“算賬經營”對基礎工作是一種檢驗。
寶鋼股份的“算賬經營”，既蘊含了集中一貫制的管理精髓要義，也是多年來扎實推進基礎基層工作和組織變革，匯聚起體系能量的厚積薄發。
寶武聯合重組以來，寶鋼股份堅持并持續優化“一公司多基地”管理模式。2020年至今，寶鋼股份圍繞專業化整合、平臺化建設兩個維度進一步深化變革，實現“一公司多基地”管理模式日趨成熟，在此基礎上已經形成了以“5+1”中心建設為抓手的“規范、高效”平臺化運營能力，以產品事業部和工序管理部建設為抓手的“敏捷、高效”專業化管理能力。通過工序管理部專業管理平臺，各制造基地工序之間技術更開放，溝通更順暢，交流更徹底，支撐更及時。運行中心加強與基地間的生產組織協同，實現了公司生產體系的整體策劃與步調一致；加強與營銷、采購體系的協同，推動產線效率提升，優化產線分工，探索建立最佳的生產組織體制和協同機制。研發中心形成了面向現場、面向市場、面向未來的矩陣式管理架構，與生產、營銷緊密結合，實現了公司研發一體化管理。產銷研一體化管理運行有序，產品事業部產銷研實體化變革取得初步成效。產銷研整合起來，以客戶為中心、以市場為導向、以質量為根本，加強產銷研協同，在用戶端快速響應、加強服務，提升市場份額。
面對新挑戰新考驗，寶鋼股份將認真踐行“四化”“四有”要求，全面提升全要素價值創造效率，持續推進成本削減，做好“算賬經營”，向極限成本挑戰，持續提升制造效率，實現增產增效。加大新一代信息技術、人工智能、工業互聯網在行業的應用，不斷提升精益制造和智慧決策水平。推進營銷六大變革和原料采購六大變革。研發體系全面推進產品和技術引領，實行“市場常在”和“基地常在”機制，深化技術降本增效。堅定不移地推進產銷研一體化實體化變革。在同質化產品方面，從最低成本、最佳路徑、最高效率、最優質量等方面發力，持續推進近地化、批量化、終端化、伙伴化等工作，不斷提升盈利能力。針對差異化產品，從成分再設計、工藝再審視、質量再提升、使用再優化等方面聯合用戶一起開展整個供應鏈的VAVE技術降本工作。