一是統一思想，謀定而后動。在7月下旬召開的長江鋼鐵2022年度股東大會暨五屆十一次董事會上，股東大會和董事會分析總結當前經營績效不佳的主要原因：戰略規劃前瞻性相對不足、工藝裝備匹配性不佳、內部活力激發不夠，螺紋鋼市場競爭激烈、競爭對手提前布局高質量轉型發展等內外部因素疊加，導致公司出現連續多月虧損。為扭轉困局，長江鋼鐵以“效益優先”為核心建立責任考核體系，把減虧增效責任壓實到經營層、指標分解到中層、壓力傳遞到基層。長江鋼鐵各工序匹配不佳，燒結礦產能大于鐵水，鐵水產能大于煉鋼，煉鋼產能大于軋鋼，導致上游工序無法全力發揮規模效應。針對這一難題，長江鋼鐵測算出四套經濟組產方案，經過多輪研究討論，決定將無邊際效益的140噸電爐停產，按照2座轉爐極致高效生產（每日108爐），3座高爐全量放產、消化低品位礦的組產模式，安排下半年生產。

二是算賬經營，全工序降本。借助信息化優勢，長江鋼鐵各部門仔細核算購銷差、工序成本等關鍵數據，并以此為基礎建立新口徑責任成本動態考核體系，完善修訂《安徽長江鋼鐵股份有限公司2023年責任成本績效考核實施方案》，明確各工序降本目標。通過實施經濟配料模式，提升國產精礦粉比例，優化爐料結構，提高煤氣利用率等措施實現鐵水降本80元/噸。關停電爐，提高轉爐效率，全力消化鐵水，降低軋鋼煤氣消耗，推動鋼軋工序降本30元/噸。堅持極限庫存的同時，提高主市場銷量和效益規格占比，做好礦石、合金、焦炭等原燃料避峰采購，推動馬鋼利華直供轉爐廢鋼模式，爭取購銷兩頭降本增效60元/噸。各產線避峰就谷降低采購電費，煤氣減少放散、蒸汽應收盡收，加速煤氣節能減排發電項目施工進度，提高自發電比例；嚴控備件申報和采購，加大備件修舊利廢，增加鐵路發運優化物流方式，實現費用及能源降本40元/噸。

三是刀刃向內，勇于自我變革。作為長流程鋼鐵企業，長江鋼鐵于8月底啟動鐵前整合工作，原燒結廠、煉鐵廠整合成為新的煉鐵廠，內設組織機構由15家壓減為9家，基層管理人員從24人減少為21人。整合完成后，鐵前以高爐為中心的組產模式得到進一步加強，鐵水系統降本措施落地落實得到進一步保障。電爐停產期間，合理利用人力資源，部分員工居家休息，部分參與工序設備維護保養、技術革新、精益學習實踐。為引導各單位自我加壓，推動責任成本壓減月度、季度目標實現，將成本指標與各級管理人員月薪掛鉤，設定必達目標與考核閾值合理開展正負激勵，激勵幅度與獎金分級掛鉤，同時建立特別獎懲機制升級考核力度，連續大額虧損情況下中高層管理人員發放基本生活費。通過以上手段拉大績效差距，激發全員降本增效活力，確保月度生產經營計劃目標達成。

四是黨建引領，凝聚發展合力。圍繞“緊跟核心、圍繞中心、凝聚人心”黨建工作主題，以高質量黨建加速推動企業高質量轉型發展。聚焦重點工作，公司黨委、紀委全面參與創A工作，大力營造輿論氛圍，約談工期滯后的項目負責人14人次，為創A成功掛牌保駕護航。今年初，通過高新技術企業認證，在兩化融合體系認證中獲得AAA級評定。落實黨委前置程序，截止8月底審議通過前置決策事項60余項，有效發揮了企業基層黨委把方向、管大局、保落實的領導作用。與產業鏈上下游開展黨組織聯創聯建，長江鋼鐵黨委與國網當涂公司黨委、經營黨支部與浙江物產中大金屬黨支部等簽訂共建協議并組織集體學習活動，在長江鋼鐵內部電網優化、220KV變電站建設、煤氣發電項目建設上爭取國家電網的政策支持，在球團精粉、燒結粗粉、高爐塊礦等原料保供方面進一步降本增效。

身處鋼鐵下行周期，長江鋼鐵經營層將按照馬鋼集團和長江鋼鐵董事會部署，發揮狹路相逢勇者勝、越是困難越向前的精神，瞄準行業先進企業，堅持以效益為中心算好經濟賬，下好低成本經營的先手棋，熬過市場寒冬，打贏變革突破、扭虧為盈的攻堅戰。