高線產(chǎn)線經(jīng)過為期77天的工程改造后，產(chǎn)能理應(yīng)達(dá)到年生產(chǎn)量85萬噸。可是如何才能將設(shè)計(jì)產(chǎn)能充分發(fā)揮出來，是擺在這條產(chǎn)線所有職工面前的難題。打鐵終須自身硬，經(jīng)過科室技術(shù)馳援分析，要實(shí)現(xiàn)預(yù)期產(chǎn)能目標(biāo)，還是要依靠產(chǎn)線職工自己的努力和改進(jìn)。在改造完成后的半年時(shí)間里，該產(chǎn)線的職工和干部埋頭在現(xiàn)場，深入挖潛，想盡辦法為軋制效率“提速度”。車間一方面繼續(xù)狠抓雙基兩化，從車間源頭做起，一貫到底推進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化。嚴(yán)格督促職工按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化操作，努力實(shí)現(xiàn)持續(xù)的穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)。同時(shí)，主要針對試生產(chǎn)后頻繁出現(xiàn)的故障及操作技能問題，組織每班及時(shí)開展班后分析，采取針對性措施，對操作技能問題進(jìn)行視頻回放復(fù)盤，優(yōu)化改進(jìn)提質(zhì)效。最終，機(jī)時(shí)產(chǎn)量提升62%，破班產(chǎn)記錄42個(gè)，破日產(chǎn)記錄22個(gè)。

高線產(chǎn)線以創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)線為契機(jī)，鎖定“深挖內(nèi)潛、節(jié)能降耗、品質(zhì)增效”為目標(biāo)，從分解各工序成本，優(yōu)化生產(chǎn)工藝，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低工序能耗等方面對標(biāo)國內(nèi)同類型先進(jìn)產(chǎn)線，查漏補(bǔ)缺，提高自身技術(shù)實(shí)力，引用煙氣余熱利用及蒸汽回收技術(shù)，噸鋼能耗降低了8kgce/t以上。推進(jìn)全自動(dòng)裝卸鋼的智能保溫坑技術(shù)，實(shí)現(xiàn)鋼坯全流程自動(dòng)銜接，并獲得了五項(xiàng)國家發(fā)明專利，成功解決了鋼軋界面產(chǎn)能、節(jié)奏不匹配的問題，高線產(chǎn)線熱裝率已經(jīng)超過80%。針對改造后工藝調(diào)整難度加大，導(dǎo)致工藝故障和誤時(shí)增加等難題，車間上下團(tuán)結(jié)一心，科室技術(shù)支持，聚力攻堅(jiān)克難題。通過設(shè)置活套參數(shù)調(diào)整、調(diào)整起套臂機(jī)械限位高度等技術(shù)手段，班組骨干實(shí)時(shí)上報(bào)料型壓放、導(dǎo)衛(wèi)更換等工藝調(diào)整信息，保障工藝信息傳遞的高效性和可追溯性。高線產(chǎn)線故障誤時(shí)降低80%。

車間采用員工績效積分卡管理，持續(xù)推進(jìn)職工一崗多能。通過開展員工雙基積分卡管理，把員工各類行為習(xí)慣和作業(yè)種類劃分為“隱患查找、能源環(huán)保、指標(biāo)改善、班組管理、現(xiàn)場管理、成本管控、個(gè)人素質(zhì)與技能力提升”7個(gè)維度作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。將員工日常工作完成情況一點(diǎn)一滴仔細(xì)記錄，清晰明了地展示著每個(gè)人的“工作戰(zhàn)績”。積極推行KPI制度，做到人人頭上有指標(biāo)。將所有生產(chǎn)的重要指標(biāo)，如產(chǎn)量、質(zhì)量、成材率、能源消耗、故障時(shí)間等分解到各個(gè)班組，責(zé)任到個(gè)人，做到人人頭上有指標(biāo)，營造人人關(guān)心KPI的氛圍，提高生產(chǎn)班組成員爭先創(chuàng)優(yōu)的工作熱情。用職工的話說，經(jīng)過改造后的產(chǎn)線不僅要看著耳目一新，還要交出一份標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)線亮眼的成績單呀。