年初，該單位為落實“職能科室由管理主體向創效主體轉變、生產車間由生產型向生產經營型轉變”的統一規劃，貫徹“以銷售為龍頭、以服務客戶為中心”的指導思想，主動自我加壓，將“以保產為目的的合同收取模式”轉化為“根據市場節奏、以創效為目的合同收取模式”。以“優勝劣汰、獎勤罰懶”為指針，以“人人肩上有指標”為基本原則，創新考核機制。他們將“卷板調坯軋材創效、卷板產品創效、出口產品創效、優化煉鋼鋼鐵料成本創效、降低溶劑輔料采購料價創效”等作為得獎指標，將“銷售合同保產率100%、采購計劃完成率100%、貨款回收率100%、銷售費用”等作為扣獎指標，采用獎金“上不封頂、下不保底”的辦法，打破管理崗和操作崗的界限，徹底顛覆了過去“做與不做一個樣、做好與做不好一個樣”的大鍋飯得獎制度。

過去，銷售人員只是根據指導價低頭收合同，現在，他們更多關心的是某個品種、規格是否有利潤。在保產的同時，銷售人員以“創效”為前提，把握合同簽訂的節奏。為培育戰略客戶，該單位按區域分派了銷售人員，以為每個客戶提供個性化服務為前提，努力拓寬市場知名度。在走訪之前，各區域代表總是通過電話、網絡等多個渠道了解對象用戶的資料，為實地會晤做好充分的準備工作，使市場開發更有方向性。在走訪華東市場時，他們發現該地區的廠商都不愿接觸新戶。為此，他們采取了“私人定制”策略，即：為個別影響力較大的廠商提供小批量試用產品，并根據客戶反映擴大訂單數量，此舉為提升該單位在本地區的市場知名度發揮了重要作用。