“對鋼鐵行業(yè)的國有企業(yè)而言，改革這件事情是躲不過去的。我們只有向民營企業(yè)學(xué)習(xí)，把僵化的三項制度改革到位。如果改革不到位，說國有企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展就是瞎掰！”9月13日，在2014中國鋼鐵技術(shù)經(jīng)濟高端論壇上，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會會長、寶鋼集團董事長徐樂江對國有鋼鐵企業(yè)的改革做出了深刻的詮釋。
國企體制機制必須轉(zhuǎn)變
“最近兩年，寶鋼去民營企業(yè)學(xué)習(xí)的次數(shù)比較多，主要學(xué)的就是他們的體制機制。”徐樂江在接受記者采訪時說，“我個人非常地清楚，在充分競爭的鋼鐵行業(yè)，包括寶鋼在內(nèi)的國有企業(yè)，如果不改革、不轉(zhuǎn)變體制機制的話，都打不過民營企業(yè)。”徐樂江所說的轉(zhuǎn)變體制機制，主要是指包括“干部能上能下、收入能升能降、員工能進能出”在內(nèi)的三項制度改革。
“改革開放到現(xiàn)在已經(jīng)36年了，國有企業(yè)連最基本的問題都沒有解決。所謂的干部能上能下、收入能升能降、員工能進能出，在執(zhí)行中，每句話的前一半都不成問題，但后一半‘干部能下’‘收入能降’‘員工能出’都是問題。”徐樂江說，“國有企業(yè)不改肯定不行。在市場環(huán)境下，勞動生產(chǎn)率和生產(chǎn)效率決定了市場競爭的態(tài)勢。如果國有企業(yè)的員工收入只能剛性地往上漲，不能往下降，國有企業(yè)還能往前走多久？”
據(jù)徐樂江介紹，寶鋼從去年開始，在干部“能下”上進行了一些嘗試，今年正在策劃在收入“能降”上做文章，但還沒有啟動員工“能出”的嘗試，主要是因為當(dāng)前大環(huán)境、大氣候還不成熟。
寶鋼經(jīng)濟管理研究院宏觀經(jīng)濟與戰(zhàn)略研究所所長蔣為清對記者表示，目前，中央關(guān)于國企改革的方案還沒有出臺，所以目前的國有企業(yè)很難定出改革的時間表。十八屆三中全會之后，寶鋼內(nèi)部對于國企改革討論得很激烈，想法也很多，但是還處于討論階段，并沒有形成完整的方案。
“轉(zhuǎn)變集團管控模式關(guān)鍵在于放活經(jīng)營”
對國有企業(yè)，習(xí)近平總書記要求“不能抱殘守缺、不思進取、不思改革”，而要“在深化改革中自我完善，在鳳凰涅槃中浴火重生”。
有專家總結(jié)，我國國有鋼鐵企業(yè)具有的一些明顯的特點，是在國企改革的過程中必須考慮的。一是國有企業(yè)與民營企業(yè)產(chǎn)量基本平分秋色，國有鋼鐵企業(yè)在市場中缺乏主導(dǎo)權(quán)；二是行業(yè)內(nèi)國有企業(yè)數(shù)量眾多，相對于中國鋼鐵市場的龐大規(guī)模，單個國有企業(yè)的市場份額仍然過小，不足以形成對市場的影響力；三是國有鋼鐵企業(yè)聚集著巨額的固定資產(chǎn)，對于這類重資產(chǎn)的國有企業(yè)改革，必須考慮資產(chǎn)的效率和資產(chǎn)的流失問題；四是國有鋼鐵企業(yè)多為老企業(yè)，社會負(fù)擔(dān)沉重并且都是所在地區(qū)的支柱企業(yè)，改革可能會引發(fā)較大的社會影響。
在這種背景下，國有鋼鐵企業(yè)的改革目標(biāo)應(yīng)該是：改善治理水平，提高資產(chǎn)效率。在這方面，以鋼鐵行業(yè)央企為首的國有企業(yè)正在進行積極嘗試，改革集團的管控模式。
據(jù)鞍鋼股份總經(jīng)理王義棟介紹，鞍鋼在2013年改變了自身的治理結(jié)構(gòu)，將原來集團管控型的治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;適度集權(quán)、合理分權(quán)、系統(tǒng)監(jiān)控”的戰(zhàn)略管控模式，按“兩個基地”加“六大板塊”的模式去經(jīng)營。“我們的想法是要做大做活，集團管控模式關(guān)鍵在于放活經(jīng)營，一定要讓公司的運轉(zhuǎn)活起來。”王義棟說。
武鋼也在進行集團管控模式的改革。武鋼經(jīng)濟管理研究院經(jīng)濟發(fā)展研究所所長鄧果宇對記者表示，武鋼現(xiàn)在正朝著“小核心、大集團”的方向轉(zhuǎn)變，最終的目標(biāo)是總部只剩下3個部門負(fù)責(zé)決策和規(guī)劃，實際的執(zhí)行由下屬企業(yè)來負(fù)責(zé)落實。
“混合所有制的重點在‘合’不在‘混’”
十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，并將混合所有制經(jīng)濟定位為基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式。
工業(yè)和信息化部產(chǎn)業(yè)政策司司長馮飛認(rèn)為，十八屆三中全會確立的本輪國有企業(yè)改革最重要的特征是資本化，其核心是資產(chǎn)管理體制的改革，通過資本化來增強國有資本的流動性，解決發(fā)展混合所有制的問題。
實際上，鋼鐵企業(yè)的混合所有制一直都在進行中。寶鋼股份下屬的二級、三級子公司已經(jīng)引入了一些民間資本或海外資本，包括與新日鐵、蒂森克虜伯等設(shè)立合資企業(yè)；武鋼下屬的公司中也有很多與民營企業(yè)合作的；新興際華集團所屬的二、三級企業(yè)已經(jīng)有很大比例是事實上的混合所有制企業(yè)了，在三級企業(yè)中，混合所有制性質(zhì)的企業(yè)數(shù)量達(dá)到37家，占到總數(shù)的近30%。
那么，不同所有制成分的優(yōu)勢是如何激發(fā)企業(yè)活力的？新興際華旗下新興金特股份有限公司的案例可以說明這個問題。
新興金特公司的第一次重組是在2003年。當(dāng)時為了盤活國有資產(chǎn)，安置下崗職工，引進民營企業(yè)“廣東南海金特建材集團”進行收購重組，成立了新疆金特和鋼鋼鐵有限公司。2007年4月份，新興際華集團與新疆金特和鋼鋼鐵公司積極溝通，對其進行了第二次重組，創(chuàng)造了央企控股重組經(jīng)營發(fā)展的新模式。國資、民資雙方通過合作，克服了原來各自為戰(zhàn)、力量分散的情況，實現(xiàn)了國有經(jīng)濟和非公經(jīng)濟之間的優(yōu)勢互補。國有企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，與民營經(jīng)濟的市場活力優(yōu)勢、專業(yè)化優(yōu)勢結(jié)合起來后，活力、效率大大提高。
“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的重點在‘合’不在‘混’。”新興際華集團董事長劉明忠說，“一個企業(yè)要又好又快地發(fā)展，通過‘混’這一形式獲得優(yōu)質(zhì)資源還不夠，關(guān)鍵還要看其內(nèi)部有沒有好的體制、機制讓各種優(yōu)勢‘合’在一起。”在這個過程中，要將科學(xué)的法人治理和激勵約束并重的運行機制嫁接其中，探索出企業(yè)體制、戰(zhàn)略控制、運營機制、人文規(guī)制“四制一體”的全面協(xié)同體系，從而以“混”求“合”，實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新、創(chuàng)效。
劉明忠認(rèn)為，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的關(guān)鍵，在于加快市場化的進程。這其中包括三個方面：
一是體制的市場化，也就是法人治理的市場化，要真正按照公司法運行，使隱蔽的權(quán)力公開化、集中的權(quán)利分散化。
二是機制的市場化，也就是人的市場化，要全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，真正實現(xiàn)能上能下、能增能減、能進能出。今年上半年，新興際華集團服裝板塊實現(xiàn)利潤7億多元，就是商業(yè)模式創(chuàng)新和職業(yè)經(jīng)理人制度的結(jié)果。
三是資源的市場化，特別是在技術(shù)創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新等方面的創(chuàng)新資源一定要實現(xiàn)市場化配置。去年，新興際華集團引進了深圳一家高科技企業(yè)，對柴油重卡車全部進行改造，加裝天然氣代替柴油。改造的效果非常明顯，一輛40噸的卡車每年可以節(jié)省12萬元，并且解決了環(huán)保問題，排放的顆粒物降低了73%，一氧化碳、氮氧化物降低了20%多。“在科技創(chuàng)新上，我們要考慮怎么吸取民營企業(yè)、合營企業(yè)、院校的研究成果，轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，讓其發(fā)揮更好的作用。”劉明忠說。