“對鋼鐵行業的國有企業而言，改革這件事情是躲不過去的。我們只有向民營企業學習，把僵化的三項制度改革到位。如果改革不到位，說國有企業能夠可持續發展就是瞎掰！”9月13日，在2014中國鋼鐵技術經濟高端論壇上，中國鋼鐵工業協會會長、寶鋼集團董事長徐樂江對國有鋼鐵企業的改革做出了深刻的詮釋。

　　國企體制機制必須轉變

　　“最近兩年，寶鋼去民營企業學習的次數比較多，主要學的就是他們的體制機制。”徐樂江在接受記者采訪時說，“我個人非常地清楚，在充分競爭的鋼鐵行業，包括寶鋼在內的國有企業，如果不改革、不轉變體制機制的話，都打不過民營企業。”徐樂江所說的轉變體制機制，主要是指包括“干部能上能下、收入能升能降、員工能進能出”在內的三項制度改革。

　　“改革開放到現在已經36年了，國有企業連最基本的問題都沒有解決。所謂的干部能上能下、收入能升能降、員工能進能出，在執行中，每句話的前一半都不成問題，但后一半‘干部能下’‘收入能降’‘員工能出’都是問題。”徐樂江說，“國有企業不改肯定不行。在市場環境下，勞動生產率和生產效率決定了市場競爭的態勢。如果國有企業的員工收入只能剛性地往上漲，不能往下降，國有企業還能往前走多久？”

　　據徐樂江介紹，寶鋼從去年開始，在干部“能下”上進行了一些嘗試，今年正在策劃在收入“能降”上做文章，但還沒有啟動員工“能出”的嘗試，主要是因為當前大環境、大氣候還不成熟。

　　寶鋼經濟管理研究院宏觀經濟與戰略研究所所長蔣為清對記者表示，目前，中央關于國企改革的方案還沒有出臺，所以目前的國有企業很難定出改革的時間表。十八屆三中全會之后，寶鋼內部對于國企改革討論得很激烈，想法也很多，但是還處于討論階段，并沒有形成完整的方案。

　　“轉變集團管控模式關鍵在于放活經營”

　　對國有企業，習近平總書記要求“不能抱殘守缺、不思進取、不思改革”，而要“在深化改革中自我完善，在鳳凰涅槃中浴火重生”。

　　有專家總結，我國國有鋼鐵企業具有的一些明顯的特點，是在國企改革的過程中必須考慮的。一是國有企業與民營企業產量基本平分秋色，國有鋼鐵企業在市場中缺乏主導權；二是行業內國有企業數量眾多，相對于中國鋼鐵市場的龐大規模，單個國有企業的市場份額仍然過小，不足以形成對市場的影響力；三是國有鋼鐵企業聚集著巨額的固定資產，對于這類重資產的國有企業改革，必須考慮資產的效率和資產的流失問題；四是國有鋼鐵企業多為老企業，社會負擔沉重并且都是所在地區的支柱企業，改革可能會引發較大的社會影響。

　　在這種背景下，國有鋼鐵企業的改革目標應該是：改善治理水平，提高資產效率。在這方面，以鋼鐵行業央企為首的國有企業正在進行積極嘗試，改革集團的管控模式。

　　據鞍鋼股份總經理王義棟介紹，鞍鋼在2013年改變了自身的治理結構，將原來集團管控型的治理結構轉變為“適度集權、合理分權、系統監控”的戰略管控模式，按“兩個基地”加“六大板塊”的模式去經營。“我們的想法是要做大做活，集團管控模式關鍵在于放活經營，一定要讓公司的運轉活起來。”王義棟說。

　　武鋼也在進行集團管控模式的改革。武鋼經濟管理研究院經濟發展研究所所長鄧果宇對記者表示，武鋼現在正朝著“小核心、大集團”的方向轉變，最終的目標是總部只剩下3個部門負責決策和規劃，實際的執行由下屬企業來負責落實。

　　“混合所有制的重點在‘合’不在‘混’”

　　十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出積極發展混合所有制經濟，并將混合所有制經濟定位為基本經濟制度的重要實現形式。

　　工業和信息化部產業政策司司長馮飛認為，十八屆三中全會確立的本輪國有企業改革最重要的特征是資本化，其核心是資產管理體制的改革，通過資本化來增強國有資本的流動性，解決發展混合所有制的問題。

　　實際上，鋼鐵企業的混合所有制一直都在進行中。寶鋼股份下屬的二級、三級子公司已經引入了一些民間資本或海外資本，包括與新日鐵、蒂森克虜伯等設立合資企業；武鋼下屬的公司中也有很多與民營企業合作的；新興際華集團所屬的二、三級企業已經有很大比例是事實上的混合所有制企業了，在三級企業中，混合所有制性質的企業數量達到37家，占到總數的近30%。

　　那么，不同所有制成分的優勢是如何激發企業活力的？新興際華旗下新興金特股份有限公司的案例可以說明這個問題。

　　新興金特公司的第一次重組是在2003年。當時為了盤活國有資產，安置下崗職工，引進民營企業“廣東南海金特建材集團”進行收購重組，成立了新疆金特和鋼鋼鐵有限公司。2007年4月份，新興際華集團與新疆金特和鋼鋼鐵公司積極溝通，對其進行了第二次重組，創造了央企控股重組經營發展的新模式。國資、民資雙方通過合作，克服了原來各自為戰、力量分散的情況，實現了國有經濟和非公經濟之間的優勢互補。國有企業的戰略優勢、資本優勢、管理優勢，與民營經濟的市場活力優勢、專業化優勢結合起來后，活力、效率大大提高。

　　“發展混合所有制經濟的重點在‘合’不在‘混’。”新興際華集團董事長劉明忠說，“一個企業要又好又快地發展，通過‘混’這一形式獲得優質資源還不夠，關鍵還要看其內部有沒有好的體制、機制讓各種優勢‘合’在一起。”在這個過程中，要將科學的法人治理和激勵約束并重的運行機制嫁接其中，探索出企業體制、戰略控制、運營機制、人文規制“四制一體”的全面協同體系，從而以“混”求“合”，實現企業的創新、創效。

　　劉明忠認為，發展混合所有制經濟的關鍵，在于加快市場化的進程。這其中包括三個方面：

　　一是體制的市場化，也就是法人治理的市場化，要真正按照公司法運行，使隱蔽的權力公開化、集中的權利分散化。

　　二是機制的市場化，也就是人的市場化，要全面推行職業經理人制度，真正實現能上能下、能增能減、能進能出。今年上半年，新興際華集團服裝板塊實現利潤7億多元，就是商業模式創新和職業經理人制度的結果。

　　三是資源的市場化，特別是在技術創新、協同創新等方面的創新資源一定要實現市場化配置。去年，新興際華集團引進了深圳一家高科技企業，對柴油重卡車全部進行改造，加裝天然氣代替柴油。改造的效果非常明顯，一輛40噸的卡車每年可以節省12萬元，并且解決了環保問題，排放的顆粒物降低了73%，一氧化碳、氮氧化物降低了20%多。“在科技創新上，我們要考慮怎么吸取民營企業、合營企業、院校的研究成果，轉化成生產力，讓其發揮更好的作用。”劉明忠說。