華菱集團以教育實踐活動為契機，將總部“大機關病”作為活動整改的重點之一,切實轉(zhuǎn)變干部作風，簡化流程、明確職責、注重實效。

　　原來職工群眾對干部作風反映反映強烈的有“三多三少”，即會議多、文件多、檢查評比多，與下屬溝通交流少、下現(xiàn)場少、解決實際問題少，現(xiàn)在倒過來轉(zhuǎn)變成“三少三多”，活動開展以來，集團層面的公文總量精簡了8%，能不開的會議盡量不開，集團性的視頻類、電話類會議從原來的不到50%提高到了現(xiàn)在的82%。檢查評比減少了8項。班子成員建立了21個聯(lián)系點，定期與職工群眾進行溝通交流，到基層聯(lián)系點了解情況、聽取意見的人增多了，班子成員參加公司決策會議敢提反對意見的情況增多了，從華菱改革發(fā)展的大局謀劃思考的人增多了。

　　集團成立轉(zhuǎn)變干部作風專項整改項目組，通過調(diào)研對癥下藥，并成立了5個明查暗訪組，每月進行明察暗訪、檢查督促，每月進行通報，發(fā)現(xiàn)典型“四風”問題和干部作風問題進行專門查處。從調(diào)查反饋的情況來看，干部作風有幾個方面的轉(zhuǎn)變：一是工作流程和職責更明確了。原來子公司的人到總部辦事，不知道找誰，現(xiàn)在部門職責都在網(wǎng)上公開，前來辦事的人找部門找人很容易。二是工作效率提高了。過去一份請示報告長時間不反饋信息的現(xiàn)象較為普遍，現(xiàn)在子公司上報的請示報告，實行首問負責制，納入督辦流程，最長的5個工作日，部門職責范圍內(nèi)的事項，當天就有回復。三是懶散之風減少了。比如上班不打卡的現(xiàn)象，現(xiàn)在實行按月通報、考核，這種現(xiàn)象大大減少。比如提前到食堂就餐，人力資源部檢查通報提前就餐22人，由所在單位作出處理，現(xiàn)在提前就餐的現(xiàn)象杜絕了。四是服務更加注重實效。比如長株潭物流公司因湘江重金屬治理影響業(yè)務減少，集團公司活動辦督導組得知這一情況，主動找到分管公司領導幫助聯(lián)系一個汽車生產(chǎn)廠的整車裝卸業(yè)務，現(xiàn)在已經(jīng)完成1400輛次裝卸任務，解決問題落到實處。五是“三公”經(jīng)費大為下降。領導干部的日常接待用餐基本安排在食堂，上半年集團總部公司領導職務消費費用總額同比降低33萬元； 1-9月份，集團總部“三公”經(jīng)費支出較預算下降了91.5萬元，16家多元投資子公司的“三公”經(jīng)費較預算下降了589萬元。

　　通過整改，華菱總部部門工作更加注重實效，職工的工作積極性進一步提高，黨員干部工作之外加班加點的人數(shù)增多，按時保質(zhì)完成工作任務的兌現(xiàn)率提高，工作協(xié)調(diào)中推諉、講價錢，工作落實中拖延、打折扣的現(xiàn)象大大減少。子公司的同志普遍反映，現(xiàn)在的總部感覺是“少了官僚之氣、多了務實之風”。

　　教育實踐活動在促進各級黨員干部轉(zhuǎn)變作風的同時，轉(zhuǎn)化為促進了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的強大動力。1-9月份，華菱集團完成完成生鐵1271萬噸，粗鋼1337萬噸，鋼材1302萬噸，與上年同期相比，分別增長4%、3%和3%，實現(xiàn)銷售收入631億元，利潤9.03億元，同比增利3.44億元。