2014年，是中國鋼鐵工業資金極為緊張的一年，出現了鋼企破產和流動資金枯竭的現象。銀行抽貸、斷貸，作為資金密集型的鋼企，如何在低資金保障的情況下生存？
2013年底，河北鋼鐵集團新班子就任時，河鋼的子、分公司普遍存在依賴銀行“輸血”維持運轉的現象，企業附加成本過高，盈利能力低下。新班子當機立斷，提出2014年不新增一分錢貸款，通過剔除產業鏈上一切不合理附加成本和隱形費用，加快建立面向市場的低費用支撐高效生產經營模式，還原鋼鐵主業的先進性！
到2014年底，河鋼這一目標實現了！而且還償還了30億元貸款，全年同比減少貸款規模270億元！
環境倒逼停止新增貸款
“當前，鋼鐵行業的困境，市場問題僅僅是表象，導致企業積重難返、陷入困境的根本原因在于企業自身，是我們的工作沒有做到位。”這是河鋼董事長于勇常說的一句話。
精準把握，以理服人。
2014年初，于勇為河鋼干部職工算了一筆賬：去除原料、動力、人工、財務費用四大基本要素，河鋼附加成本，即與生產經營沒有直接關系的非生產性開支，在總成本中占比20%，按當時總成本計算，噸鋼非生產性開支高達700元！一年下來就是近300億元！這是一個驚人的數字，也意味著驚人的潛力！
以此為依據，河鋼領導層果斷明確了“融資規模不增加、負債水平不上升、財務費用不升高”的剛性原則，繼而形成了2014年的整體戰略：以資金管理為中心，以全面扭虧為目標，以改革創新為手段，堅決打贏2014年生產經營攻堅戰。
河鋼首先提出全年資金管理剛性目標：不僅一分錢貸款不增加，還要大幅降低貸款規模！為此，集團對子、分公司實行一企一策的經營業績考核辦法，強化現金流與工資總額控制，將員工工資總額和管理人員薪酬與效益目標“雙掛鉤”，季度動態考核與年度考核相結合———“完不成績效任務，全員收入都會直接受到影響”。以極其嚴酷的資金管控大環境，形成了資金費用控制的高壓線和推動力。
“市場好的時候，企業高盈利完全可以對沖高負債的風險。但是高盈利期已經結束，在低資金保障的條件下，要實現健康可持續發展，就必須徹底擺脫長期以來對銀行‘輸血’的依賴。”河鋼管理創新部總經理李毅仁說。
據河鋼財務部代總經理胡志剛介紹，從2008年至2013年，河鋼新增貸款1300多億元，財務成本居高不下。“過去各子、分公司熱衷于投項目，現在我們已經擁有了多條一流生產線，發揮高端產線的裝備優勢，才是關鍵。”
據統計，2014年，河鋼通過建立低成本支撐的生產經營組織方式，大幅削減附加成本，挖潛增效達276億元，完全彌補了停止貸款帶來的資金缺口。
全鏈管理堵住流通漏洞
從2014年開始，河鋼將管理的觸角延伸至整個產業鏈條，以“全產業鏈條管理”理念，緊緊盯住銷售、采購、輔料備件供應、倉儲、物流等過去被忽視的流通環節。
把流通環節費用流失點匯成剝離附加成本的潛力源。宣鋼公司大力推進廠廠、廠礦直采直供，推進備品備件、材料零庫存，412個合金、耐材以及備品備件供應環節的貿易商、中間商被100%取消，僅2014年第一季度合金耐材爐料采購費用就降低1719.31萬元；唐鋼公司在實行零庫存網上備件超市的基礎上，升級打造備品備件專業化管控平臺，投資開發的“物聯寶”作為新一代網絡技術和
信息化的高度集成和綜合運用，在更大的空間和平臺上充分利用社會資源，擴大零庫存范圍，大幅降低了資金占用。
采購、銷售環節的中間貿易商被有效清理。河鋼采購系統2014年不斷優化完善以戰略伙伴為主體的供應商體系，大部分貿易商被淘汰，一批具有良好直供資質的供應商被引進，統采和自采直供比例分別達到99%和98.09%；銷售系統強化戰略銷售、重點用戶銷售和直供直銷，銷售總公司與49家大用戶實現戰略合作。2014年，河鋼營銷系統共淘汰流通環節中間商1310個，降費用近6億元。
減少物流環節的效益流失成為流通環節剝離附加成本的重中之重。2014年初，河鋼礦業公司針對司家營鐵礦預算中每年1.2億元的剝巖土外運費用，創新思路，采用去往曹妃甸拉運鐵精粉的外部車輛順便“捎腳”方式，實現不付費外運，巧妙利用外部運力卸掉了這個附加在成本上的“大包袱”。
河鋼還針對零庫存后空閑下來的庫房資源，開辟為社會客戶代儲代運業務以及代理鐵路請批車業務等，實現了創新創效；將豐富的社會資源變成有效削減社會附加成本的有益嘗試———利用現在城市交通路網發達的優勢，實施城市公交班車化改革，讓城市公交在特定時間內為企業專門服務。
過緊日子大力削減附加成本
“通過對標浦項、新日鐵等先進企業，我們發現河鋼的附加成本高、財務費用高、外委費用多。”胡志剛說。
高增長時代，很多鋼企都把相對艱苦的崗位給外用工干，把臟活、累活給外來單位做，一些檢修維護也包給外來的公司，每年支出相當一部分費用。
“本身虧損，靠銀行過日子，還雇了那么多人來干活兒，那怎么行？”于勇說，“必須改變這種懶人思維、習慣性思維。”
由于從河鋼總部卡住了各子、分公司的貸款通道，他們紛紛進行了改革。主要措施如下：
一是強力削減附加成本和非生產性開支。大力削減四大基本要素之外的一切費用支出成為重要保證措施，各單位紛紛將費用指標壓縮到最低，無論是占比例較大的輔料、備品備件費用、人工費用，還是日常辦公費、差旅費、招待費等，全部納入目標管控。各單位將可控費用預算歸零管理，實現了成本費用大幅降低。
另外，辦公用車集中管控、設備管理信息化等諸多創新手段得以實施。嚴格的預算費用管控，悄然推動了生產經營模式的轉變。
在嚴控費用支出的同時，河鋼還不斷優化調整融資結構，降低融資成本。借助整合優勢，發揮境外融資平臺和財務公司的作用，各子、分公司大力壓減融資總量，節省財務費用，國貿公司進出口貿易融資平臺實現低成本融資，財務公司通過集中資金運營實現存量資金創效，2014年共降低財務成本25億元。
二是清理“三外”。所謂“三外”，指外委、外雇、外包，于勇將其稱為“一個已經十分困難的家庭，還在花高價雇保姆。在生產效率偏低的情況下，依然采用大量外委、外雇，這是高盈利期形成的‘富貴病’。這樣的‘富貴病’不解決，企業就無法真正面向市場。”一針見血的話語，愈發讓人警醒。
在資金利潤考核指標下，各子、分公司果斷決策，迅速清理。其中，邯鋼公司在短短一周之內就成功解除了6000個勞務用工；宣鋼公司、承鋼公司在最短時間內將“三外”費用降至“零”。2014年全年，河鋼累計依法依規清理外雇人員近2萬人，清理外委、外包項目644項，節約外委、外雇、外包費用13.1億元。
隨著外委、外雇被大面積清理，內部人力資源的優化配置、生產管理模式和考核機制創新成為河鋼的新氣象。各子、分公司過去被外委的工作，全部由內部人員承擔；外包的項目，想方設法自己干；外用工崗位，通過優化人力資源配置，全部由內部人員頂崗。同時，許多機關干部補充到一線崗位，一度“臃腫”的機關，逐步趨向精干高效。同時，河鋼實行工時制改革，整合優化崗位設置，一人多崗、一崗多能、一崗多責等顛覆性做法不斷涌現，人均勞效顯著提升。
河鋼人力資源部部長董雨善表示：“河鋼的人力資源改革從清理‘三外’開始，大幅壓縮非生產人員數量和管理層級人數，做到了理念新、看得準、抓得狠，充分調動了員工的積極性。”
于勇告訴《中國冶金報》記者，河鋼把2015年確定為河鋼的改革創新年，要實現全面盈利。人們有理由相信，能在困境和絕境中逆流而上的河鋼巨輪，必定在新的起點上乘風破浪，在市場化的大潮中搶占鰲頭！
2013年底，河北鋼鐵集團新班子就任時，河鋼的子、分公司普遍存在依賴銀行“輸血”維持運轉的現象，企業附加成本過高，盈利能力低下。新班子當機立斷，提出2014年不新增一分錢貸款，通過剔除產業鏈上一切不合理附加成本和隱形費用，加快建立面向市場的低費用支撐高效生產經營模式，還原鋼鐵主業的先進性！
到2014年底，河鋼這一目標實現了！而且還償還了30億元貸款，全年同比減少貸款規模270億元！
環境倒逼停止新增貸款
“當前，鋼鐵行業的困境，市場問題僅僅是表象，導致企業積重難返、陷入困境的根本原因在于企業自身，是我們的工作沒有做到位。”這是河鋼董事長于勇常說的一句話。
精準把握，以理服人。
2014年初，于勇為河鋼干部職工算了一筆賬：去除原料、動力、人工、財務費用四大基本要素，河鋼附加成本，即與生產經營沒有直接關系的非生產性開支，在總成本中占比20%，按當時總成本計算，噸鋼非生產性開支高達700元！一年下來就是近300億元！這是一個驚人的數字，也意味著驚人的潛力！
以此為依據，河鋼領導層果斷明確了“融資規模不增加、負債水平不上升、財務費用不升高”的剛性原則，繼而形成了2014年的整體戰略：以資金管理為中心，以全面扭虧為目標，以改革創新為手段，堅決打贏2014年生產經營攻堅戰。
河鋼首先提出全年資金管理剛性目標：不僅一分錢貸款不增加，還要大幅降低貸款規模！為此，集團對子、分公司實行一企一策的經營業績考核辦法，強化現金流與工資總額控制，將員工工資總額和管理人員薪酬與效益目標“雙掛鉤”，季度動態考核與年度考核相結合———“完不成績效任務，全員收入都會直接受到影響”。以極其嚴酷的資金管控大環境，形成了資金費用控制的高壓線和推動力。
“市場好的時候，企業高盈利完全可以對沖高負債的風險。但是高盈利期已經結束，在低資金保障的條件下，要實現健康可持續發展，就必須徹底擺脫長期以來對銀行‘輸血’的依賴。”河鋼管理創新部總經理李毅仁說。
據河鋼財務部代總經理胡志剛介紹，從2008年至2013年，河鋼新增貸款1300多億元，財務成本居高不下。“過去各子、分公司熱衷于投項目，現在我們已經擁有了多條一流生產線，發揮高端產線的裝備優勢，才是關鍵。”
據統計，2014年，河鋼通過建立低成本支撐的生產經營組織方式，大幅削減附加成本，挖潛增效達276億元，完全彌補了停止貸款帶來的資金缺口。
全鏈管理堵住流通漏洞
從2014年開始，河鋼將管理的觸角延伸至整個產業鏈條，以“全產業鏈條管理”理念，緊緊盯住銷售、采購、輔料備件供應、倉儲、物流等過去被忽視的流通環節。
把流通環節費用流失點匯成剝離附加成本的潛力源。宣鋼公司大力推進廠廠、廠礦直采直供，推進備品備件、材料零庫存，412個合金、耐材以及備品備件供應環節的貿易商、中間商被100%取消，僅2014年第一季度合金耐材爐料采購費用就降低1719.31萬元；唐鋼公司在實行零庫存網上備件超市的基礎上，升級打造備品備件專業化管控平臺，投資開發的“物聯寶”作為新一代網絡技術和
信息化的高度集成和綜合運用，在更大的空間和平臺上充分利用社會資源，擴大零庫存范圍，大幅降低了資金占用。
采購、銷售環節的中間貿易商被有效清理。河鋼采購系統2014年不斷優化完善以戰略伙伴為主體的供應商體系，大部分貿易商被淘汰，一批具有良好直供資質的供應商被引進，統采和自采直供比例分別達到99%和98.09%；銷售系統強化戰略銷售、重點用戶銷售和直供直銷，銷售總公司與49家大用戶實現戰略合作。2014年，河鋼營銷系統共淘汰流通環節中間商1310個，降費用近6億元。
減少物流環節的效益流失成為流通環節剝離附加成本的重中之重。2014年初，河鋼礦業公司針對司家營鐵礦預算中每年1.2億元的剝巖土外運費用，創新思路，采用去往曹妃甸拉運鐵精粉的外部車輛順便“捎腳”方式，實現不付費外運，巧妙利用外部運力卸掉了這個附加在成本上的“大包袱”。
河鋼還針對零庫存后空閑下來的庫房資源，開辟為社會客戶代儲代運業務以及代理鐵路請批車業務等，實現了創新創效；將豐富的社會資源變成有效削減社會附加成本的有益嘗試———利用現在城市交通路網發達的優勢，實施城市公交班車化改革，讓城市公交在特定時間內為企業專門服務。
過緊日子大力削減附加成本
“通過對標浦項、新日鐵等先進企業，我們發現河鋼的附加成本高、財務費用高、外委費用多。”胡志剛說。
高增長時代，很多鋼企都把相對艱苦的崗位給外用工干，把臟活、累活給外來單位做，一些檢修維護也包給外來的公司，每年支出相當一部分費用。
“本身虧損，靠銀行過日子，還雇了那么多人來干活兒，那怎么行？”于勇說，“必須改變這種懶人思維、習慣性思維。”
由于從河鋼總部卡住了各子、分公司的貸款通道，他們紛紛進行了改革。主要措施如下：
一是強力削減附加成本和非生產性開支。大力削減四大基本要素之外的一切費用支出成為重要保證措施，各單位紛紛將費用指標壓縮到最低，無論是占比例較大的輔料、備品備件費用、人工費用，還是日常辦公費、差旅費、招待費等，全部納入目標管控。各單位將可控費用預算歸零管理，實現了成本費用大幅降低。
另外，辦公用車集中管控、設備管理信息化等諸多創新手段得以實施。嚴格的預算費用管控，悄然推動了生產經營模式的轉變。
在嚴控費用支出的同時，河鋼還不斷優化調整融資結構，降低融資成本。借助整合優勢，發揮境外融資平臺和財務公司的作用，各子、分公司大力壓減融資總量，節省財務費用，國貿公司進出口貿易融資平臺實現低成本融資，財務公司通過集中資金運營實現存量資金創效，2014年共降低財務成本25億元。
二是清理“三外”。所謂“三外”，指外委、外雇、外包，于勇將其稱為“一個已經十分困難的家庭，還在花高價雇保姆。在生產效率偏低的情況下，依然采用大量外委、外雇，這是高盈利期形成的‘富貴病’。這樣的‘富貴病’不解決，企業就無法真正面向市場。”一針見血的話語，愈發讓人警醒。
在資金利潤考核指標下，各子、分公司果斷決策，迅速清理。其中，邯鋼公司在短短一周之內就成功解除了6000個勞務用工；宣鋼公司、承鋼公司在最短時間內將“三外”費用降至“零”。2014年全年，河鋼累計依法依規清理外雇人員近2萬人，清理外委、外包項目644項，節約外委、外雇、外包費用13.1億元。
隨著外委、外雇被大面積清理，內部人力資源的優化配置、生產管理模式和考核機制創新成為河鋼的新氣象。各子、分公司過去被外委的工作，全部由內部人員承擔；外包的項目，想方設法自己干；外用工崗位，通過優化人力資源配置，全部由內部人員頂崗。同時，許多機關干部補充到一線崗位，一度“臃腫”的機關，逐步趨向精干高效。同時，河鋼實行工時制改革，整合優化崗位設置，一人多崗、一崗多能、一崗多責等顛覆性做法不斷涌現，人均勞效顯著提升。
河鋼人力資源部部長董雨善表示：“河鋼的人力資源改革從清理‘三外’開始，大幅壓縮非生產人員數量和管理層級人數，做到了理念新、看得準、抓得狠，充分調動了員工的積極性。”
于勇告訴《中國冶金報》記者，河鋼把2015年確定為河鋼的改革創新年，要實現全面盈利。人們有理由相信，能在困境和絕境中逆流而上的河鋼巨輪，必定在新的起點上乘風破浪，在市場化的大潮中搶占鰲頭！