從去年年底開始，王棟就有了轉行的打算，現正在尋找機會，爭取跳出被人羨慕的煤炭大國企。
王棟2008年進入山西省某煤炭國企，從普通員工做到了基層管理者。但山西煤炭國企面臨的困局，已經波及到了每一個職工。王棟的收入，從頂峰時七八千的月薪已降至現在的三四千元，今年可能再降。“行業的前景不明朗，沒必要等到快餓死的時候再掙扎”。王棟說，目前企業里的一些技術骨干也正謀劃新出路。王棟所在的煤炭國企，在山西的眾多煤炭國企中排名靠前，但也在近兩年的煤市寒冬中遭遇“重創”。
煤炭國企之困
煤炭價格下跌直接反映在煤企的利潤上。從2012年開始到現在，煤炭價格從最高價580多元一噸掉到現在300多元一噸，導致山西煤炭業利潤“蒸發”500多億元。一煤獨大的山西經濟在去年遭遇“重創”后，GDP增速為4.9%，與預定目標相距4.1%，全國倒數第一。其中山西最大的支柱產業煤炭供過于求、價格下跌、效益銳減，影響到地區生產總值等總量指標和財政收入等效益指標。
山西的幾大煤炭集團多年來一直在進行轉型升級，但涉足多為煤系產業，與煤炭行業具有近似的周期，可謂榮衰與共。山西省雖一直在推動煤炭企業轉型，但依然是圍繞煤炭資源做文章，尚未走出資源型經濟困局。
王棟所在企業的上級集團的董事長和總經理，在去年的反腐中皆被調查，現在這兩個職位尚無人接替。王棟說，在集團背負巨大貸款壓力、煤炭市場不景氣的情況下，誰接手這個“燙山芋”，無疑都可能會給自己的政治生涯軌跡帶來壓力。
煤焦領域的嚴重腐敗是去年山西塌方式腐敗的重要部分。白培中、杜建華、任潤厚、劉建中、吳永平先后落馬，梳理他們的履歷可發現，他們曾分別擔任山西七大煤炭集團中五家的“一把手”，包括焦煤集團、山煤集團、潞安集團、晉能集團和同煤集團，這五人所在集團，曾掌握山西全省近一半的煤炭產量。
劉建中曾擔任晉能集團董事長、黨委書記。他曾被看作山西煤運銷轉型發展的領軍者。晉能集團2013年4月在山西煤炭運銷集團和山西國際電力集團的基礎上合并重組而成，當時山西省政府領導曾為該公司揭牌并作重要講話，重視程度可見一斑。
在2014年全國兩會期間，時任全國人大代表的劉建中接受經濟觀察報記者專訪時說，晉能集團的發展戰略，首先是以煤炭能源為基礎，電力為第二大產業，然后是煤層氣開發，兼顧風電和光伏發電，包括即將申請的幾個水電項目，就此形成一個綜合能源集團。這也是山西省領導提出的主導思想。
而隨著劉建中在去年9月接受組織調查，晉能集團的發展也添加了一層未知性。該集團的一名內部員工透露，這一企業發展的關鍵時刻，失去了領導層對企業來說的確是一個很大的損失，“企業的業務開展和運營受到影響，國企和國企存在競爭關系，你的領導不在了，你的業務、市場可能要被別人瓜分，存在這種關聯。”
而說到晉能集團，就不得不說2008年開始的山西煤炭資源整合。山西省內的七大煤企是主要重組主體，包括當時還未被合并的山西煤炭運銷集團，其他六家為焦煤集團、潞安集團、晉煤集團、陽煤集團、同煤集團和山西煤炭進出口集團。這場曾引發“國進民退”、涉嫌壟斷巨大爭議的煤炭整合在2012年3月基本結束，隨之遭遇“寒冬”。
上述七大煤企在去年上半年的營業收入同比有增長，但凈利潤集體“淪陷”，利潤下滑甚至巨額虧損，比如山西煤炭運銷集團凈虧損為6.61億元；同煤集團凈利潤虧損5.35億元。上述晉能集團的內部員工透露，整合的高峰期時，拿下中小煤礦的價格并不算低，當時的資金除了自有資金外，銀行貸款是很大一部分，當時因煤炭市場較好，企業和銀行也比較看好煤炭市場。不巧在整合完成后，煤炭市場下行，煤炭價格下跌，銀行貸款的巨額利息成為企業負擔之一。
媒體報道顯示，晉能集團2014年中期財報中，其總負債達到1342億元，總資產負債率高達73%。截至去年3月底，七大煤企中，同煤集團、晉能集團各種融資已超千億元，晉煤集團將近千億元，焦煤集團、陽煤集團、潞安集團、山煤進出口等四個企業的貸款在400億至800億元之間。巨額融資使得企業財務費用劇增，去年第一季度，山西省煤炭企業的財務費用高達67.65億元，同比增加8億元，增長13.42%。
山西省經濟系統的官員黎原透露，今年1月至2月份，山西省規模以上工業中819家企業停產，其中煤炭企業停產354戶。他說，在國家經濟新常態下，能源需求會有所下降，而天然氣以及進口煤的增長，都將對山西煤炭產業形成沖擊，到2020年前，山西的煤炭國企或將一直面臨嚴峻挑戰。
混改困局
劉建中有個未竟的目標，即“一定要把混合所有制攻下來”。
在2014年全國兩會期間，劉建中接受經濟觀察報記者專訪時，曾表達了這一決心。劉建中當時說，混合所有制是晉能集團深化改革的主要方向，通過混合所有制，按照公司法人結構去運行這個企業。
而正如劉建中所言，晉能集團目前有混合所有制成分，但尚未在集團層面實現混合所有制，這也是山西煤炭國企目前所面臨的普遍問題。
山西省國資委的一位高層官員告訴經濟觀察報記者，早在10年前，山西省的很多國企就已開始混合所有制改革，尤其在其“子公司”、“孫公司”層面，現在比例可能超半，它們的合作者有國外、外省企業，包括民營企業。不管是煤炭產業還是非煤產業，有很多成功的案例，各企業或各資本間實現了互惠互利。比如，以煤炭企業與煤炭貿易企業之間，上下游經常實行相互參股，雙方達成一個協議，相互參股20%或30%，一方由此獲得穩定貨源，一方建立穩定的銷售渠道。
在“以煤為基、適度多元”的思路指導下，山西省的眾多煤炭國企都嘗試把產業鏈拉長，發展電力、物流和煤化工等產業，這一方向為混合所有制發展提供了契機，客觀上也是必要的手段。仍以晉能集團為例，基于煤電一體化的發展戰略下，晉能集團試圖通過旗下煤炭企業和電廠合作，避免煤炭價格波動帶來的影響。
該官員透露，在山西幾大煤炭集團中，混合所有制在“子公司”和“孫公司”層面上已經比較普遍，但諸如晉能集團“母公司”層面的混合所有制是上述山西國資委[微博]高層官員認為最難的一面，也是他存在困惑的地方，他認為，混合所有制證明是有好處的，但在“母公司”層面，微觀可行，宏觀難辦。混合所有制在‘子公司‘和’孫公司‘層面能做的都做了，現在改革到了最難的就是‘母公司’的層面上。
該官員進一步分析說，在子（孫）公司層面進行混合所有制，是因為國企和民企通過合作形成利益的互補，“你的優勢剛好是我的劣勢，我的優勢剛好是你的劣勢。”可一旦到了“母公司”層面，事情就不那么簡單了。
“首先是話語權的問題。”該官員說，山西五大煤炭集團，凈資產都有好幾百億。目前還沒有與之相稱體量的民營企業，比如有10億的民營資本進來了，母公司資產100個億，那他只占十分之一。“可能連表決權都沒有，沒有表決權你愿意嗎？”他認為，民企民資在參與國企混合所有制中獲取話語權，股份至少要達到三分之一，這讓很多民企民資“望而卻步”。
其次，國有企業和民營企業在文化取向或價值觀上的沖突，是融合的難題。上述官員表示，國企要承擔很多社會責任，比如職工子女畢業后回來就業、復轉軍人就業等問題，國企認為這是天經地義的，因為國家就是企業的大股東。但作為通過混合所有制進入國企的民企民資來說，未必會認可這些責任，會感覺到侵犯到自己的權益了，可能要投反對票，投反對票的話又不起作用。
“過去混合所有制改革成功的，現在發展的很好，我們還承認它。但是再往前推，再放大到更高層面上，有很多理論和操作上的問題。”上述官員說。為在操作上尋找路徑，山西省國資委曾在去年選擇了兩家煤炭國企進行混合所有制試點，但在去年八九月份被叫停。混合所有制改革到了深水區，在‘子公司‘、‘孫公司’層面上，能干的都干了，在‘母公司’層面，干不動了。
山西以煤炭國企為主的混合所有制改革已然難以推行，一個因素是國家對其的態度也有調整。2015年兩會，李克強總理在《政府工作報告》中提出：“有序實施國有企業混合所有制改革，鼓勵和規范投資項目引入非國有資本參股。”但更早前的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出：“積極發展混合所有制經濟。”
前后表述的差異，或許表達出國企混改的艱難況味。山西國企的混合所有制改革接下來怎么走，上述官員表示：無法給出明確的答案。
王棟2008年進入山西省某煤炭國企，從普通員工做到了基層管理者。但山西煤炭國企面臨的困局，已經波及到了每一個職工。王棟的收入，從頂峰時七八千的月薪已降至現在的三四千元，今年可能再降。“行業的前景不明朗，沒必要等到快餓死的時候再掙扎”。王棟說，目前企業里的一些技術骨干也正謀劃新出路。王棟所在的煤炭國企，在山西的眾多煤炭國企中排名靠前，但也在近兩年的煤市寒冬中遭遇“重創”。
煤炭國企之困
煤炭價格下跌直接反映在煤企的利潤上。從2012年開始到現在，煤炭價格從最高價580多元一噸掉到現在300多元一噸，導致山西煤炭業利潤“蒸發”500多億元。一煤獨大的山西經濟在去年遭遇“重創”后，GDP增速為4.9%，與預定目標相距4.1%，全國倒數第一。其中山西最大的支柱產業煤炭供過于求、價格下跌、效益銳減，影響到地區生產總值等總量指標和財政收入等效益指標。
山西的幾大煤炭集團多年來一直在進行轉型升級，但涉足多為煤系產業，與煤炭行業具有近似的周期，可謂榮衰與共。山西省雖一直在推動煤炭企業轉型，但依然是圍繞煤炭資源做文章，尚未走出資源型經濟困局。
王棟所在企業的上級集團的董事長和總經理，在去年的反腐中皆被調查，現在這兩個職位尚無人接替。王棟說，在集團背負巨大貸款壓力、煤炭市場不景氣的情況下，誰接手這個“燙山芋”，無疑都可能會給自己的政治生涯軌跡帶來壓力。
煤焦領域的嚴重腐敗是去年山西塌方式腐敗的重要部分。白培中、杜建華、任潤厚、劉建中、吳永平先后落馬，梳理他們的履歷可發現，他們曾分別擔任山西七大煤炭集團中五家的“一把手”，包括焦煤集團、山煤集團、潞安集團、晉能集團和同煤集團，這五人所在集團，曾掌握山西全省近一半的煤炭產量。
劉建中曾擔任晉能集團董事長、黨委書記。他曾被看作山西煤運銷轉型發展的領軍者。晉能集團2013年4月在山西煤炭運銷集團和山西國際電力集團的基礎上合并重組而成，當時山西省政府領導曾為該公司揭牌并作重要講話，重視程度可見一斑。
在2014年全國兩會期間，時任全國人大代表的劉建中接受經濟觀察報記者專訪時說，晉能集團的發展戰略，首先是以煤炭能源為基礎，電力為第二大產業，然后是煤層氣開發，兼顧風電和光伏發電，包括即將申請的幾個水電項目，就此形成一個綜合能源集團。這也是山西省領導提出的主導思想。
而隨著劉建中在去年9月接受組織調查，晉能集團的發展也添加了一層未知性。該集團的一名內部員工透露，這一企業發展的關鍵時刻，失去了領導層對企業來說的確是一個很大的損失，“企業的業務開展和運營受到影響，國企和國企存在競爭關系，你的領導不在了，你的業務、市場可能要被別人瓜分，存在這種關聯。”
而說到晉能集團，就不得不說2008年開始的山西煤炭資源整合。山西省內的七大煤企是主要重組主體，包括當時還未被合并的山西煤炭運銷集團，其他六家為焦煤集團、潞安集團、晉煤集團、陽煤集團、同煤集團和山西煤炭進出口集團。這場曾引發“國進民退”、涉嫌壟斷巨大爭議的煤炭整合在2012年3月基本結束，隨之遭遇“寒冬”。
上述七大煤企在去年上半年的營業收入同比有增長，但凈利潤集體“淪陷”，利潤下滑甚至巨額虧損，比如山西煤炭運銷集團凈虧損為6.61億元；同煤集團凈利潤虧損5.35億元。上述晉能集團的內部員工透露，整合的高峰期時，拿下中小煤礦的價格并不算低，當時的資金除了自有資金外，銀行貸款是很大一部分，當時因煤炭市場較好，企業和銀行也比較看好煤炭市場。不巧在整合完成后，煤炭市場下行，煤炭價格下跌，銀行貸款的巨額利息成為企業負擔之一。
媒體報道顯示，晉能集團2014年中期財報中，其總負債達到1342億元，總資產負債率高達73%。截至去年3月底，七大煤企中，同煤集團、晉能集團各種融資已超千億元，晉煤集團將近千億元，焦煤集團、陽煤集團、潞安集團、山煤進出口等四個企業的貸款在400億至800億元之間。巨額融資使得企業財務費用劇增，去年第一季度，山西省煤炭企業的財務費用高達67.65億元，同比增加8億元，增長13.42%。
山西省經濟系統的官員黎原透露，今年1月至2月份，山西省規模以上工業中819家企業停產，其中煤炭企業停產354戶。他說，在國家經濟新常態下，能源需求會有所下降，而天然氣以及進口煤的增長，都將對山西煤炭產業形成沖擊，到2020年前，山西的煤炭國企或將一直面臨嚴峻挑戰。
混改困局
劉建中有個未竟的目標，即“一定要把混合所有制攻下來”。
在2014年全國兩會期間，劉建中接受經濟觀察報記者專訪時，曾表達了這一決心。劉建中當時說，混合所有制是晉能集團深化改革的主要方向，通過混合所有制，按照公司法人結構去運行這個企業。
而正如劉建中所言，晉能集團目前有混合所有制成分，但尚未在集團層面實現混合所有制，這也是山西煤炭國企目前所面臨的普遍問題。
山西省國資委的一位高層官員告訴經濟觀察報記者，早在10年前，山西省的很多國企就已開始混合所有制改革，尤其在其“子公司”、“孫公司”層面，現在比例可能超半，它們的合作者有國外、外省企業，包括民營企業。不管是煤炭產業還是非煤產業，有很多成功的案例，各企業或各資本間實現了互惠互利。比如，以煤炭企業與煤炭貿易企業之間，上下游經常實行相互參股，雙方達成一個協議，相互參股20%或30%，一方由此獲得穩定貨源，一方建立穩定的銷售渠道。
在“以煤為基、適度多元”的思路指導下，山西省的眾多煤炭國企都嘗試把產業鏈拉長，發展電力、物流和煤化工等產業，這一方向為混合所有制發展提供了契機，客觀上也是必要的手段。仍以晉能集團為例，基于煤電一體化的發展戰略下，晉能集團試圖通過旗下煤炭企業和電廠合作，避免煤炭價格波動帶來的影響。
該官員透露，在山西幾大煤炭集團中，混合所有制在“子公司”和“孫公司”層面上已經比較普遍，但諸如晉能集團“母公司”層面的混合所有制是上述山西國資委[微博]高層官員認為最難的一面，也是他存在困惑的地方，他認為，混合所有制證明是有好處的，但在“母公司”層面，微觀可行，宏觀難辦。混合所有制在‘子公司‘和’孫公司‘層面能做的都做了，現在改革到了最難的就是‘母公司’的層面上。
該官員進一步分析說，在子（孫）公司層面進行混合所有制，是因為國企和民企通過合作形成利益的互補，“你的優勢剛好是我的劣勢，我的優勢剛好是你的劣勢。”可一旦到了“母公司”層面，事情就不那么簡單了。
“首先是話語權的問題。”該官員說，山西五大煤炭集團，凈資產都有好幾百億。目前還沒有與之相稱體量的民營企業，比如有10億的民營資本進來了，母公司資產100個億，那他只占十分之一。“可能連表決權都沒有，沒有表決權你愿意嗎？”他認為，民企民資在參與國企混合所有制中獲取話語權，股份至少要達到三分之一，這讓很多民企民資“望而卻步”。
其次，國有企業和民營企業在文化取向或價值觀上的沖突，是融合的難題。上述官員表示，國企要承擔很多社會責任，比如職工子女畢業后回來就業、復轉軍人就業等問題，國企認為這是天經地義的，因為國家就是企業的大股東。但作為通過混合所有制進入國企的民企民資來說，未必會認可這些責任，會感覺到侵犯到自己的權益了，可能要投反對票，投反對票的話又不起作用。
“過去混合所有制改革成功的，現在發展的很好，我們還承認它。但是再往前推，再放大到更高層面上，有很多理論和操作上的問題。”上述官員說。為在操作上尋找路徑，山西省國資委曾在去年選擇了兩家煤炭國企進行混合所有制試點，但在去年八九月份被叫停。混合所有制改革到了深水區，在‘子公司‘、‘孫公司’層面上，能干的都干了，在‘母公司’層面，干不動了。
山西以煤炭國企為主的混合所有制改革已然難以推行，一個因素是國家對其的態度也有調整。2015年兩會，李克強總理在《政府工作報告》中提出：“有序實施國有企業混合所有制改革，鼓勵和規范投資項目引入非國有資本參股。”但更早前的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出：“積極發展混合所有制經濟。”
前后表述的差異，或許表達出國企混改的艱難況味。山西國企的混合所有制改革接下來怎么走，上述官員表示：無法給出明確的答案。