早晨7時40分，河鋼唐鋼物流公司地面調車員翟明走進了1700生產線的成品庫區，在與上班同事做好交接后，開始檢查停留車輛的情況。從鉤、管、道眼，到鋼材裝載，他沒有放過一個細節。
當作業機車駛進庫區的時候，翟明已經提前檢查完車輛，開始與隨車的連接員緊密配合，進行調車作業。“地面調車員”是翟明新的工作身份，在一個多月以前他是一名貨運調度。
今年是河鋼的改革創新年。唐鋼作為河鋼各項工作的排頭兵，狠抓改革攻堅，突出創新驅動，最大限度地挖掘企業潛能，全面激發內生動力和發展活力，持續提升唐鋼在行業新常態下的綜合競爭力。
唐鋼物流系統承擔著相當于企業產能5倍的運量，就像人體血液循環系統輸入、輸出一樣，遍布整個鋼城，支撐企業發展的命脈。從今年4月份起，唐鋼在物流系統實行調度集中管控、地面調車、機車跨站作業等一系列大刀闊斧的變革，全力打造主動、高效、經濟、穩定的“血液流通”體系。就是從那時起，翟明的工作角色發生了改變。
隨著一聲長鳴，內燃機車牽引著滿載熱軋板卷的車輛駛出庫區。“比過去減少檢車時間15分鐘。能在新的崗位上發揮更大的作用，我感覺挺開心。”翟明看了看表笑著說。
“我們在調度系統中全面實施‘集中一貫制’管理模式，就是要進一步減少管理層級，提高作業效率。”唐鋼物流公司總調度長王長青介紹說。該單位全面打破傳統站段范疇對物流運力的限制，將各車站生產副站長、調度員、信號員及遠程道口操控人員一并劃入總調度室。
由總調度室統一組織廠內鐵路運輸業務，推行作業長制管理，管理重心垂直下移，調度指令直接下達給一線人員，大幅減少中間環節。同時，在全公司9個生產庫區中，設置6名專職和4名兼職地面調車員，為生產現場提供更為高效的物流保障服務。
“以前，每臺機車上有2名跟乘調車員，檢車工作都是由他們來完成的，在檢查車輛的過程中，機車只能原地等待。”唐鋼物流調度系統實行集中管控后，每臺機車上的跟乘調車員由2名減少為1名，富裕出的跟乘調車員變為地面調車員。
角色的轉換帶來效益的提升。以1700生產線成品庫區為例，每天大約倒運7000噸冷料，縮短檢車時間至少2個小時左右，在人員沒增加的情況下，作業效率整體提高了25%以上。
唐鋼物流系統改革創新的“新亮點”不僅在新崗位上，還有工作職能范圍的新拓展。
“原來，我只負責檢查貨物的裝載情況。現在，股道上停留車輛的檢查也歸我負責。真正是‘一專多能’。”棒材庫區管理工高四民自豪地說。對此，王長青笑著解釋說，“公司廠區面積大，每個地方都設地面調車員不現實。在不增加人員的基礎上，為了提高工作效率，我們就發揮庫區管理員的作用，賦予他們新的職責。”
“一車到底”是近來在唐鋼物流系統流行使用的一個新詞匯。今年以來，唐鋼打破傳統站段區域界限，整合資源，實現“一車到底”跨站作業的一貫式物流組織模式，使整個物流系統形成一盤棋，更加高效、經濟的物流通道正在逐漸形成。
6月30日，物流公司廠前站機車司機乙班白云濤駕駛著載有礦粉的火車從煉鐵部北區向煉鐵部南區3200高爐料倉駛去。從始發地到目的地鐵路運輸一共用時50分鐘。而在實行跨站作業以前，他會按照慣例把列車開到工廠站“管轄界”，卸下車輛后，他會駕駛機車自行回到廠前站。再由工廠站機車將車輛運送到南區3200高爐入庫，這一來一往要多花費大約30分鐘時間。“跨站作業要求我們必須熟悉每一個作業區情況，對我們工作標準提出了更高的要求。”白云濤說。
物流公司根據運量合理配置機車使用，提高機車作業率。6月份以來，壓減機車2臺，月降低燃油消耗13000多升。
效率和效益就像是一對雙生子。唐鋼物流體系變革帶來效率提升的同時，今年上半年，噸鋼物流費用降低27元，挖潛增效1.1億元。
“集團發展非鋼產業的號角已經吹響。創新物流組織模式，只是我們打造大型現代化物流企業的開端。接下來，我們要實現由生產保障型向服務經營型的轉變，真正成為企業非鋼事業發展的戰略支撐！”物流公司總經理趙勇堅定地說。
當作業機車駛進庫區的時候，翟明已經提前檢查完車輛，開始與隨車的連接員緊密配合，進行調車作業。“地面調車員”是翟明新的工作身份，在一個多月以前他是一名貨運調度。
今年是河鋼的改革創新年。唐鋼作為河鋼各項工作的排頭兵，狠抓改革攻堅，突出創新驅動，最大限度地挖掘企業潛能，全面激發內生動力和發展活力，持續提升唐鋼在行業新常態下的綜合競爭力。
唐鋼物流系統承擔著相當于企業產能5倍的運量，就像人體血液循環系統輸入、輸出一樣，遍布整個鋼城，支撐企業發展的命脈。從今年4月份起，唐鋼在物流系統實行調度集中管控、地面調車、機車跨站作業等一系列大刀闊斧的變革，全力打造主動、高效、經濟、穩定的“血液流通”體系。就是從那時起，翟明的工作角色發生了改變。
隨著一聲長鳴，內燃機車牽引著滿載熱軋板卷的車輛駛出庫區。“比過去減少檢車時間15分鐘。能在新的崗位上發揮更大的作用，我感覺挺開心。”翟明看了看表笑著說。
“我們在調度系統中全面實施‘集中一貫制’管理模式，就是要進一步減少管理層級，提高作業效率。”唐鋼物流公司總調度長王長青介紹說。該單位全面打破傳統站段范疇對物流運力的限制，將各車站生產副站長、調度員、信號員及遠程道口操控人員一并劃入總調度室。
由總調度室統一組織廠內鐵路運輸業務，推行作業長制管理，管理重心垂直下移，調度指令直接下達給一線人員，大幅減少中間環節。同時，在全公司9個生產庫區中，設置6名專職和4名兼職地面調車員，為生產現場提供更為高效的物流保障服務。
“以前，每臺機車上有2名跟乘調車員，檢車工作都是由他們來完成的，在檢查車輛的過程中，機車只能原地等待。”唐鋼物流調度系統實行集中管控后，每臺機車上的跟乘調車員由2名減少為1名，富裕出的跟乘調車員變為地面調車員。
角色的轉換帶來效益的提升。以1700生產線成品庫區為例，每天大約倒運7000噸冷料，縮短檢車時間至少2個小時左右，在人員沒增加的情況下，作業效率整體提高了25%以上。
唐鋼物流系統改革創新的“新亮點”不僅在新崗位上，還有工作職能范圍的新拓展。
“原來，我只負責檢查貨物的裝載情況。現在，股道上停留車輛的檢查也歸我負責。真正是‘一專多能’。”棒材庫區管理工高四民自豪地說。對此，王長青笑著解釋說，“公司廠區面積大，每個地方都設地面調車員不現實。在不增加人員的基礎上，為了提高工作效率，我們就發揮庫區管理員的作用，賦予他們新的職責。”
“一車到底”是近來在唐鋼物流系統流行使用的一個新詞匯。今年以來，唐鋼打破傳統站段區域界限，整合資源，實現“一車到底”跨站作業的一貫式物流組織模式，使整個物流系統形成一盤棋，更加高效、經濟的物流通道正在逐漸形成。
6月30日，物流公司廠前站機車司機乙班白云濤駕駛著載有礦粉的火車從煉鐵部北區向煉鐵部南區3200高爐料倉駛去。從始發地到目的地鐵路運輸一共用時50分鐘。而在實行跨站作業以前，他會按照慣例把列車開到工廠站“管轄界”，卸下車輛后，他會駕駛機車自行回到廠前站。再由工廠站機車將車輛運送到南區3200高爐入庫，這一來一往要多花費大約30分鐘時間。“跨站作業要求我們必須熟悉每一個作業區情況，對我們工作標準提出了更高的要求。”白云濤說。
物流公司根據運量合理配置機車使用，提高機車作業率。6月份以來，壓減機車2臺，月降低燃油消耗13000多升。
效率和效益就像是一對雙生子。唐鋼物流體系變革帶來效率提升的同時，今年上半年，噸鋼物流費用降低27元，挖潛增效1.1億元。
“集團發展非鋼產業的號角已經吹響。創新物流組織模式，只是我們打造大型現代化物流企業的開端。接下來，我們要實現由生產保障型向服務經營型的轉變，真正成為企業非鋼事業發展的戰略支撐！”物流公司總經理趙勇堅定地說。