翻開陜鋼集團漢鋼公司2015年的發展圖冊，“改革”這個關鍵詞躍然紙上。
2015年，陜鋼漢鋼公司在2014年三項制度改革的基礎上，再次吹響了深化改革的號角，擂響了“大部制改革”的戰鼓，緊緊圍繞經濟轉型升級和體制機制創新，在“去庫存、調結構”中邁出步伐，取得了機構大幅精簡、人員大幅縮編、經濟技術指標大幅改善的效果。
精簡機構讓運行更高效
2015年，漢鋼在機遇與挑戰并存的大勢下，下大力氣以改革求突破、以改革促轉型，確定了“機構精簡、人員精干、工作高效”的改革方向，著力優化產業結構，減少機構設置和管理層級，實現管理扁平化、人員精干、工作高效的目的。
2015年，該公司實施機構調整、整合方案，設置了與公司300萬噸鋼產能相匹配的精簡、高效的組織機構。機構調整、整合后，該公司職能部門和二級單位由最初的30個縮減合并整合成為18個，職工人數縮減1702人。
同時，該公司堅決貫徹陜鋼集團“四個統籌統管”的改革方針，在認真做好配合銜接的同時，及時調整工作思路，全面保證一體化運作平臺的搭建，使得管理的質量和效率同步提升。據統計，搭建一體化運作平臺后，鋼材庫存同比降低76%，原燃料庫存同比降低44%。
機構精簡并不是目的，行政效能進一步提高才是檢驗標準。
漢鋼公司按照統一、精簡、效能的原則，陸續出臺了《機構職能改革調整方案》《關于機構調整的通知》等文件，新組建了煉鐵事業部、鋼軋事業部、供銷部、設備管理中心等二級單位，并讓有豐富一線工作經驗的副總經理掛帥，穩步推行總體統籌管理，實現了高爐燃料比、煤氣利用率、綜合返礦率、固體燃料單耗等技術指標逐月向好。去年底，該公司高爐燃料比在利用了50%二級焦炭的基礎上，同比降低20千克/噸；綜合返礦率16.8%，同比降低30%左右。
在改革中做好職工工作，讓他們主觀愿意、思想積極、行動迅速是改革成為“一局活棋”的基礎。漢鋼在制訂改革方案過程中，首先將職工利益放在首位，提出“減人不減資，增人不增資”的全口徑人力資源優化原則，在不增加企業工資總額的情況下，以外包崗位回收、重造、內部減員方式，增加員工收入，激發員工參與改革的積極性。2015年，漢鋼回收外包崗位308個，減少外圍外包用工992人，人均鋼產量由年初的453.51噸增加到600.14噸/年，人均產鋼量增加146.63噸/年。在崗員工工資同比收入增加7.88%。
職工參與讓管理更民主
深化改革，需要匯聚各方力量；保障改革，需要進行自我革命。這個過程中，一方面要不設藩籬，讓新思想、新方式脫穎而出，另一方面又不能“傷筋動骨”。為此，漢鋼把從嚴治黨和機構改革融合，讓制度和群眾評議成為干部管理的上下界限。
2015年，漢鋼相繼對60多名助理級以上處級干部進行了半年和年終考評，并將考評結果與個人績效收入掛鉤。
同時，職工代表共填寫民主測評表1513份。通過民主測評表，該公司推薦后備干部68人，調整晉升處級干部21人，交流干部10人；還將“關鍵少數”管理延伸到班組長一級，采取了考評工作領導小組成員直接深入車間班組，由班組長當面述職、全體班組成員現場打分的方式，開展了對全公司220名基層班組長的考評。其中20%排名靠后的班組長崗位，相關單位重新進行了公開競聘。
通過職代會和民主評價等舉措，該公司讓企業改革內涵延伸到了民主管理板塊，并充分保障了職工對公司生產經營的知情權、參與權、表達權和監督權，讓企業生產經營決策權由職工代表共享。
2015年，該公司累計組織開展12次籌備會、12次民主評價會和1次復議會。評價項目領域涉及大宗原燃料采購、銷售逐漸向外協外包、后勤服務、工程建設、倉儲物流、工資發放等方面。
2015年，陜鋼漢鋼公司在2014年三項制度改革的基礎上，再次吹響了深化改革的號角，擂響了“大部制改革”的戰鼓，緊緊圍繞經濟轉型升級和體制機制創新，在“去庫存、調結構”中邁出步伐，取得了機構大幅精簡、人員大幅縮編、經濟技術指標大幅改善的效果。
精簡機構讓運行更高效
2015年，漢鋼在機遇與挑戰并存的大勢下，下大力氣以改革求突破、以改革促轉型，確定了“機構精簡、人員精干、工作高效”的改革方向，著力優化產業結構，減少機構設置和管理層級，實現管理扁平化、人員精干、工作高效的目的。
2015年，該公司實施機構調整、整合方案，設置了與公司300萬噸鋼產能相匹配的精簡、高效的組織機構。機構調整、整合后，該公司職能部門和二級單位由最初的30個縮減合并整合成為18個，職工人數縮減1702人。
同時，該公司堅決貫徹陜鋼集團“四個統籌統管”的改革方針，在認真做好配合銜接的同時，及時調整工作思路，全面保證一體化運作平臺的搭建，使得管理的質量和效率同步提升。據統計，搭建一體化運作平臺后，鋼材庫存同比降低76%，原燃料庫存同比降低44%。
機構精簡并不是目的，行政效能進一步提高才是檢驗標準。
漢鋼公司按照統一、精簡、效能的原則，陸續出臺了《機構職能改革調整方案》《關于機構調整的通知》等文件，新組建了煉鐵事業部、鋼軋事業部、供銷部、設備管理中心等二級單位，并讓有豐富一線工作經驗的副總經理掛帥，穩步推行總體統籌管理，實現了高爐燃料比、煤氣利用率、綜合返礦率、固體燃料單耗等技術指標逐月向好。去年底，該公司高爐燃料比在利用了50%二級焦炭的基礎上，同比降低20千克/噸；綜合返礦率16.8%，同比降低30%左右。
在改革中做好職工工作，讓他們主觀愿意、思想積極、行動迅速是改革成為“一局活棋”的基礎。漢鋼在制訂改革方案過程中，首先將職工利益放在首位，提出“減人不減資，增人不增資”的全口徑人力資源優化原則，在不增加企業工資總額的情況下，以外包崗位回收、重造、內部減員方式，增加員工收入，激發員工參與改革的積極性。2015年，漢鋼回收外包崗位308個，減少外圍外包用工992人，人均鋼產量由年初的453.51噸增加到600.14噸/年，人均產鋼量增加146.63噸/年。在崗員工工資同比收入增加7.88%。
職工參與讓管理更民主
深化改革，需要匯聚各方力量；保障改革，需要進行自我革命。這個過程中，一方面要不設藩籬，讓新思想、新方式脫穎而出，另一方面又不能“傷筋動骨”。為此，漢鋼把從嚴治黨和機構改革融合，讓制度和群眾評議成為干部管理的上下界限。
2015年，漢鋼相繼對60多名助理級以上處級干部進行了半年和年終考評，并將考評結果與個人績效收入掛鉤。
同時，職工代表共填寫民主測評表1513份。通過民主測評表，該公司推薦后備干部68人，調整晉升處級干部21人，交流干部10人；還將“關鍵少數”管理延伸到班組長一級，采取了考評工作領導小組成員直接深入車間班組，由班組長當面述職、全體班組成員現場打分的方式，開展了對全公司220名基層班組長的考評。其中20%排名靠后的班組長崗位，相關單位重新進行了公開競聘。
通過職代會和民主評價等舉措，該公司讓企業改革內涵延伸到了民主管理板塊，并充分保障了職工對公司生產經營的知情權、參與權、表達權和監督權，讓企業生產經營決策權由職工代表共享。
2015年，該公司累計組織開展12次籌備會、12次民主評價會和1次復議會。評價項目領域涉及大宗原燃料采購、銷售逐漸向外協外包、后勤服務、工程建設、倉儲物流、工資發放等方面。