這一系列成績的取得，源于長鋼公司“基礎管理為主線，一體化經營思路為主體，實現全面跑贏為目標”的新格局的形成——“一體化”思路讓鐵成本在工序剛性銜接中直降。
1月份，長鋼公司生鐵成本居行業第14名，與行業縮差78元/噸，在總公司六家鋼鐵單位中排名第一，且2月份繼續在總公司六家鋼鐵單位中領跑。這樣的成績，他們是如何取得的呢？
降低生鐵成本“金鑰匙”——“鐵前一體化”工作思路。
2016年，長鋼公司成立進口礦采購攻關小組、鐵前降本攻關小組，以“低成本冶煉”為總思路，通過持續建立推進低庫存管理，強化市場研判，優化燒結配礦結構、高爐爐料結構及燃料結構，降低焦炭采購等措施，降低生鐵成本。
為進一步釋放“鐵前”工作潛力，長鋼公司先后啟動了“煤焦一體化”及“鐵焦一體化”工作，全面建立了供應生產雙向互動的工作機制，有力地促進了鐵成本全面降低。
“煤焦一體化”工作于去年12月中旬提出，對焦化廠和采購部門如何協同明確了具體要求。焦化廠要同時參與到煤的價格談判中，而不是僅對擬采購的煤種提出意見；采購部門外出考察煤資源之前，焦化廠生產專業須提出科學全面的考察報告，重點進行煤價的對比。此外，對巖相分析、粘結性、結焦性等指標，焦化廠也要進行評估，提供最佳配煤方案；積極參與煤源考察，科學預判市場走勢，提高在用煤的采購性價比，及時引入性價比高的煤種；加強與鐵前系統各單位的溝通，達到信息通暢，資源共享。
此外，采購部門在自身工作的提升上，一是準確判斷并把握市場波動，選準采購時機，在外礦價格上漲前提前增量采購；二是靈活調整采購策略，不斷優化采購模式，外礦采購全部采用火車運輸，降低采購成本和運費；三是采購性價比較優的礦種與煤種，強化國內原燃料采購運作，結合市場主動出擊，充分利用總公司大宗原燃料采購平臺，全面開展與國有大礦合作，緊密圍繞生產降本需要，尋找性價比高的焦煤、噴煤資源，加大資源掌控力度；四是結合2月份煤礦放假、噴煤場地受限等實際情況，積極同供應商簽訂鎖量合同，在供應商場地存煤，保證了“兩節”期間正常生產用料。通過以上措施，實現了進口礦“跑贏普指”、國內原燃料采購“跑贏行業”的目標，為鐵成本降低提供了有力支撐。
“煤焦一體化”模式的運作，縮短了辦事流程，形成了供應環節與生產環節的互動，在搶抓商機方面取得了明顯效果。
“鐵焦一體化”工作于今年2月份啟動，是煉鐵廠、焦化廠協同建立要素成本市場化調控的組織體系。兩個廠對鐵—焦界面配煤配礦結構優化、用料計劃、焦炭質量管理、生產組織運行進行動態分析和要素成本調控工作，以焦炭負荷為抓手，在保證高爐長期高水平順穩基礎上，努力實現鐵成本降低。具體操作上，煉鐵廠和焦化廠共同搜集分析周邊兄弟企業的焦炭使用情況及配煤結構、燃料消耗及成本情況，結合煤種采購價格、庫存、高爐實際使用效果，強化扎實分析，及時跟蹤應對市場變化，抓重點、尋突破、強內控，強化鐵成本的系統性管控。在生產組織上，加強無間隙溝通，實現生產單位與使用單位的一體化管控，確保質和量的穩定，將自產焦優勢發揮至最大最好水平。
上下同發力力保銷售“跑贏”目標
長鋼公司每月召開兩次價格例會，對近期市場動態及價格動態進行匯報，細致分析周邊鋼廠及市場的銷售形勢，并對后期價格走勢進行初步研判；月度經營分析例會上，對近期銷售工作進行跟進式分析、安排，對當月“跑贏、跑輸”情況進行細致全面地分析，抓細節、抓問題、抓關鍵；每日調度會對當天發貨及庫存情況及時溝通、協調，超過庫存預警線及時采取相應措施，以確保當月產銷銜接有序。
作為銷售主要執行部門，銷售中心緊緊圍繞長鋼公司職代會確定的銷售“跑贏市場”2%的目標，堅持“以效定銷”，改變靠天吃飯的思想，探索按成本定價、按庫存量定價等方式，努力提升效益好的產品的銷售比例。積極推進計劃銷售、訂單式銷售，緊密跟蹤、及時跟進太原市政、地鐵、太焦高鐵等重點工程項目，提高直供直銷比例和產銷率。
2月份，正值“兩節”期間，各地施工尚未正式全面啟動，建材需求仍然低迷，加之春節過后社會庫存大幅攀升，市場供大于求的現象仍舊存在。針對實際，銷售中心上下齊心協力、攻堅克難。對內，將“跑贏市場”的任務目標從上至下層層傳遞，通過壓力傳導，使每位職工肩上都有壓力、有動力，正視困難，迎難而上，盡最大努力把各項工作做到最好；對執行力不強、措施不力及完不成目標任務的部門和個人，予以嚴格考核，以考核杠桿撬動職工積極性，為“跑贏市場”提供支撐。加強各科室間的溝通、協調力度，理順銷售流程，確保各項工作平穩有序開展。對外，加強對市場的預判分析能力，針對日、周的產品綜合銷售價格進行初步預算，結合中鋼協周長材指數情況，對每周的市場運行“跑贏、跑輸”情況進行初步測算。同時，根據每周的長材指數情況，確定每周“跑贏市場”2%的價格，并以此作為價格基準，確定各類型產品的價格水平，針對性地提出價格調整及產品結構優化等改進措施，以實現“跑贏市場”的目標任務；提高服務質量，提高品牌的美譽度和影響力；同時，以電商平臺上線運營為契機，理順各流程間的銜接關系，通過蘭格電商平臺的全面運營，充分吸納小型用戶使用或者銷售長鋼公司產品，進一步拓寬銷售渠道、提高直供直銷比例，達到渠道優化、提升管理、提高工作效率的目標；拓寬銷售渠道，對錨桿鋼等產品銷售渠道進行分析、拓展和開拓，逐一對潛在客戶進行走訪，深入了解用戶需求，逐步拓寬銷售渠道，提高銷售量。
長鋼公司1月份直銷比例54.43%，實現了直銷比例年度開門紅；2月份實現了“跑贏市場”的目標。
夯實基礎向管理要效益
鐵前、鋼后“兩個一體化”建設所取得的成績，源于基礎管理的扎實推進。
長期以來，長鋼公司牢記總公司“基礎不牢、地動山搖”的工作要求，認真貫徹落實各項基礎管理工作，向對標企業看齊，不斷加強內部管理，落實各項管理制度，確保執行到位。
連續兩年的優化提效效果顯現。
近兩年來，長鋼公司通過進一步優化組織機構、定崗定員、競爭擇優上崗等工作的開展，激發了職工的工作積極性和創造性，勞動效率明顯提高。2月份，長鋼主業勞產率高于上年同期；人工成本比上年月均降幅明顯，噸鋼人工費用比上年降低百余元。
“三清晰三到位”崗位責任體系建設工作有序推進，成為當前長鋼公司強化基礎管理的重要抓手。
去年9月份，長鋼公司創新基礎管理方法，鎖定崗位管理這一最基本單元，將“三清晰三到位”崗位責任體系建設工作作為基礎管理的一個重要抓手，從每一名職工每一個崗位開始進行職責梳理。今年，隨著該項工作的持續推進，截至目前，長鋼公司各單位已基本解決了職責不清晰、任務不明確、工作相互扯皮、工作效率無法提高等問題，夯實了各單位基礎管理水平，促進了職工履職能力的不斷提升，對各單位完成2月份經營生產任務起到了強有力的推動作用。
以“問責與考核”為手段，督促各單位經營生產任務的完成。
今年元月份，長鋼公司對煉鋼廠等三家未完成當月經營計劃任務單位的黨政負責人進行問責與考核，并在全公司予以通報。被考核單位認真分析原因，有針對性地制定整改方案和措施，快速扭轉了被動局面，保證了2月份經營生產任務的全面完成。
牢固樹立降本增效理念，嚴格按照長鋼公司月度經營生產計劃，堅持制度管理，持續降低管理費用。
圍繞新的年度預算指標，各單位按照公司“求生存、謀發展”的定位，加強指標控制，加強能源動力消耗，強化工藝生產操作細節管控，多舉措強化成本管控，持續降低管理費用，提升自主生存、快速發展能力。2月份，12家鋼鐵主流程單位和5家非鋼及后勤服務單位均完成了長鋼公司下達的考核指標。承擔費用管控的職能部門從專業角度出發，對本專業管控的費用嚴格把關，培訓費、工會經費等實際支出均低于計劃。同時各單位嚴控內部行政費用，在節支的同時千方百計降本，噸鋼綜合能耗、鋼鐵料消耗、綜合成材率等指標均超計劃完成。2月份，長鋼公司管理費用比上年平均降低19.1%，比計劃降低5.87%。與此同時，全力降低庫存資金占用。2月份，原燃料、半成品、產成品、輔助材料資金占用比年初和上月都實現了大幅度減少。
從長鋼公司2016年“降低管理費、二庫合一、干部問責、優化提效”等工作的全面展開，到如今經營生產取得盈利，這種局面的形成，對于長鋼公司來講，是團結、拼搏、奮進的結果。長鋼公司領導班子“求發展，破困局”的戰略思維，困境里求生、逆境中求活的舉措，帶領長鋼公司廣大干部職工形成的敢打敢拼敢作為的勁頭，積蓄的正能量的良性循環構建了穩順的經營生產格局，這種格局奠定了新的作為，使長鋼公司在短時間內實現了效率、效益雙提升，逐漸步入了發展的快車道。