加快整合做精鋼鐵主業
寧鋼對經營管理機構進行整合，在集團總公司管理構架下，將寧鋼公司劃分為生產、運營兩大系統。其中，生產系統管理范圍主要包括燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼，運營系統管理范圍主要包括采購部、銷售部、物流部。寧鋼公司其他各子系統按照專業就近原則，維持原狀并納入運營、生產兩大系統。與此同時，寧鋼集團總公司實行集中大財務管理，財務系統直屬集團總公司，運營、生產系統歸屬寧鋼公司。運營、生產兩個系統的直接上級是集團總公司，兩個系統負責人的直接上級是董事長。董事長主管計劃財務系統，通過總計劃、集團大財務宏觀指標管控整個集團總公司的資金計劃運轉。
運營系統機構按照市場化、金融化的要求運作，預算計劃和考核以資金、利潤為導向，以量價款為主要指標，以提高盈利能力為目標，建立快速反應、靈活的專業小分隊，把握原料進貨、成品出貨的最佳時機，實現盈利最大化。面對巨大的經營壓力，寧鋼還變革經濟責任制考核方式，倒逼各經營單元緊盯市場變化，向市場要資源、要資金，提高經營成效。他們在集團資金管理范圍內，允許各系統對外開辟新的資金來源，允許創辦貿易公司作為運營市場化平臺，開辟新的利潤增長點，同時也為客戶提供配套服務，其中的創收盈利與總公司分成，并享有較大的分配自主權。這一管理模式旨在拓寬運營系統員工的收入渠道，引導員工充分挖掘市場潛力，為企業創造價值，為個人增加收入，實現銷售人員從關注眼前到關注長遠、從關注數量到關注品牌的深刻轉變。
生產系統機構以成本控制為導向運作，實現安全、質量、產量、成本控制達標，秉承“產量是工資，設備是飯碗”的管理理念，運用網格化管理工具，將工作任務和考核分解到崗、到人、到天，走標準化道路，推進精細化管理。
財務系統的運作以全面預算為剛性約束，通過原料結構優化、工藝革新、物流流程變革、優化融資結構、嚴控費用支出、收支兩條線統收統支等舉措，推動降本增效目標、責任和控制措施在公司各層級的分解落實；通過明確的授權管理，建立主動出擊、快速反應機制，促進全員、全方位、全過程的降本增效，實現集團財務資金利益最大化。
轉變理念夯實管理基礎
倡導契約精神，擔起各自的責任。商業文明是一條條供應鏈構建的系統，供應鏈的構建就是通過契約把客戶乃至客戶的客戶、供應商乃至供應商的供應商連接到一起。鏈條上任何一個環節的不尊重、不守約都有可能導致整個供應鏈的斷裂，也就是各節點企業和行業的失敗。契約精神表現在企業管理中，就是企業需要按約定付出酬勞，員工需要按約定擔當責任，完成自己崗位的工作任務。契約關系不僅表現在企業與個人之間，還可運用在上級與下級之間、協作伙伴之間。寧鋼大力倡導契約精神，讓職工擔起各自的責任，用客觀理性的態度與方法界定工作關系，擔起一份責任，干好一項工作。
“責權利”匹配授權充分，一級只管一級。根據當年的工作任務，寧鋼集團總公司與各分公司、系統簽訂全年管理和經營目標責任書，各級管理者從上至下層層對“責權利”進行分解，給予明確的委托授權。授權的原則是“責權利”指標對等匹配，“人財物”管理權限明確；授權要充分，讓權力足以承擔得起處置工作任務的需要。層層負責才能真正負起責，否則就會“爐料懸空”，降低效率和效益。寧鋼通過層級網格化管理，使每個崗位的工作人員對直接上級負責，而不是對最上級負責，隔級上級只有監督權、指導權，沒有指揮權。
健全敢于擔責的保障機制。不敢干、“無過便是功”是寧鋼一度出現的突出問題。寧鋼建立糾錯機制，倡導“無功便是過”的新理念，調動員工的積極性，讓他們敢于主動承擔責任；建立容錯機制，區分層次，理性分析，客觀評價工作中的功過是非。他們對操作崗位員工的業績及時獎懲；對中層管理人員的工作開展階段性或周期性的綜合評價；對高管人員的工作進行年度評價或特定目標評價。
建立能打硬仗的專業小分隊。一只頭狼不夠，要培養一群狼，一頭狼帶一群羊還是一群羊，一頭狼帶一群狼才是能打勝仗的隊伍。寧鋼要求明確各系統的領導，樹立專業管理權威，領導的背后要建立不少于3人的核心團隊，敢于擔責、快速反應、指揮有方、實施準確。通過委托授權，寧鋼給予管理團隊更多的權力、更自主的管理、更寬松的氛圍，用彈性管理讓人放開手腳、敢干敢沖。寧鋼還要求公司從上到下改變觀念，轉變職能，一切服務于市場一線的需要。從集團總公司董事會開始，增強服務能力、協調各項職能，實現從指令性計劃到指導性協調服務的職能轉變；拆除以官階壘起來的金字塔，努力打造出能在前線沖鋒陷陣的一把把“尖刀”。從外部看，前線在市場，運營系統的供銷為一線作戰部門；從內部講，前線在生產車間，生產系統為一線作戰部門，與運營系統是一個整體，互為上下游，互相服務。寧鋼還要求所有機構的工作都要服務于前線的需要，要配置優質的管理資源，保證供銷資金鏈連貫、暢通；要簡政放權，要讓聽見炮聲的人有現場決策指揮權，適應瞬息萬變的市場，抓住轉瞬即逝的商機。
全員持股，分公司差別化分紅。從2016年開始，寧鋼開始推行全員持股計劃，全體股東分紅享有集團各公司全部平均收益。為了進一步體現“多勞多得”的分配原則，從2017年開始，寧鋼實行各公司差別化分紅：年底分紅首先按照總股權計算集團總公司的分紅比例，然后由持股會根據4家分公司（寧鋼公司、寧夏創業工貿公司、寧鋼房地產開發公司、寧夏鳳凰城智能制造公司）各自全年工作任務的完成情況進行綜合考核后，確定當年各公司不同的分紅系數，實施分公司差別化分紅，每年初公布具體分紅方案，年底實施。
清晰界定總、分公司關系，各司其職。寧鋼將集團總公司與分公司的關系明確為裁判員與運動員的關系。集團總公司的職能是：制訂、審定管理規則計劃；監督規則計劃執行過程；考核計劃執行結果；協調服務，解決計劃外、分公司權限以外的工作問題。集團總公司通過計劃管控，調解指導經營管理活動。他們要求計劃管理工作要適應新的組織體系，轉變思想，轉變職能，由過去的自上而下的指令性計劃，轉變為自下而上的協商、審核計劃，由計劃管理轉變為計劃監督服務。各公司、各系統自己逐級根據實際制訂的計劃、目標，集團總公司審定各分公司、各系統的全年目標。此外，集團總公司全部管理人員都要進行考核，考核指標與集團總公司總計劃完成情況掛鉤。計劃財務部作為董事會工作計劃實施的管理部門，及時檢查、監督、協調、服務，保障計劃執行中各環節暢通，保障實現全年工作目標。
總之，面對鋼鐵行業競爭進一步加劇的形勢，寧鋼提出將圍繞“做精建筑用鋼、延伸產業鏈、多元化發展”戰略布局，打贏降本創效攻堅戰，打造西北地區最具影響力的鋼鐵企業。