統(tǒng)一思想，促觀念轉(zhuǎn)變。該公司通過(guò)積極開(kāi)展形勢(shì)任務(wù)教育，加強(qiáng)思想政治工作和教育疏導(dǎo)，正確處理改革發(fā)展中的難點(diǎn)、熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭執(zhí)行規(guī)章制度，通過(guò)業(yè)務(wù)帶動(dòng)各級(jí)管理者想事干事，向業(yè)績(jī)看齊、能力看齊、責(zé)任看齊，增強(qiáng)自身的責(zé)任感和使命感。樹(shù)立“企業(yè)靠我發(fā)展，我靠企業(yè)活著”的理念，凝心聚力形成一股繩。通過(guò)開(kāi)展“網(wǎng)絡(luò)問(wèn)企”活動(dòng)，征集職工意見(jiàn)和建議149條。

抓建章立制，促體制改革。該公司顛覆傳統(tǒng)的思維方式和工程組織模式，堅(jiān)持深化改革，增強(qiáng)動(dòng)力激發(fā)活力。今年，該公司共出臺(tái)關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、領(lǐng)導(dǎo)分工、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的15項(xiàng)改革制度，通過(guò)堵塞“跑冒滴漏”一項(xiàng)，每年就可創(chuàng)效近千萬(wàn)元。同時(shí)，下發(fā)了第一批權(quán)限界定清單，涵蓋資金收支、物資采購(gòu)、人事任免、薪酬分配、工資預(yù)算等67項(xiàng)權(quán)限，給予基層單位獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，激發(fā)了各分（子）公司經(jīng)營(yíng)活力。經(jīng)營(yíng)責(zé)任實(shí)現(xiàn)全覆蓋，按照一企一策原則，落實(shí)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、分灶吃飯、分檔管控方案，將基層單位劃分為獨(dú)立法人、模擬法人、承包經(jīng)營(yíng)三類(lèi)經(jīng)營(yíng)主體，明確各分(子)公司的責(zé)權(quán)利，全面推行授權(quán)經(jīng)營(yíng)。加大虧損企業(yè)治理，將工業(yè)爐分公司從結(jié)構(gòu)分公司脫離，實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)，一季度盈利116萬(wàn)元。同時(shí)，整合產(chǎn)品類(lèi)資源，引入戰(zhàn)略投資者和民營(yíng)機(jī)制。

抓市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，促內(nèi)服外拓。該公司以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為第一要?jiǎng)?wù)，服務(wù)鞍鋼市場(chǎng)，拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、拼爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng)。立足鋼鐵主業(yè)打基礎(chǔ)，全力確保鞍山鋼鐵協(xié)力保產(chǎn)項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、價(jià)格和服務(wù)，不斷提升鞍鋼市場(chǎng)占有率，滿足客戶(hù)需求，贏得客戶(hù)信譽(yù)。同時(shí)，大力開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，通過(guò)改變市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)市場(chǎng)向聯(lián)合合作經(jīng)營(yíng)和投融資帶動(dòng)工程總承包模式轉(zhuǎn)變。將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心調(diào)整為直屬機(jī)構(gòu)，并把國(guó)際分公司納入管理，重建市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)。同時(shí)，在民用建筑、石化石油項(xiàng)目和PPP項(xiàng)目都有所突破，一季度市場(chǎng)簽約額實(shí)現(xiàn)24.2億元，完成年度計(jì)劃的34.6%，取得近十年最好成績(jī)。

抓績(jī)效考核，促管理提升。為充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，該公司由人力資源部牽頭，組織各單位領(lǐng)導(dǎo)干部、勞資核算人員學(xué)習(xí)相關(guān)分配制度文件，要求任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)者要繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利對(duì)等、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，改變“大鍋飯”的分配思想。在分配制度上，除差異化管理外，結(jié)合美式管理，把所有子公司按貢獻(xiàn)多少分為ABC區(qū)，以“兩條紅線”為底線，以盈虧平衡為紅線，以年度預(yù)算為目標(biāo)線，對(duì)各單位及機(jī)關(guān)各部門(mén)、直屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核。通過(guò)與機(jī)關(guān)部門(mén)簽訂責(zé)任狀，每月績(jī)效工資與責(zé)任狀內(nèi)容掛鉤，機(jī)關(guān)人員工作效率、工作質(zhì)量有了較大提高，工作作風(fēng)有很大轉(zhuǎn)變；通過(guò)分灶吃飯、分檔管控、財(cái)務(wù)放權(quán)及薪酬改革等改革措施，使各基層單位改變了以前“干活就要錢(qián)”的思想；通過(guò)職工工資與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益直接掛鉤，提高了基層單位管控意識(shí)，采取各項(xiàng)措施提高企業(yè)的盈利能力。