4月27日，華菱衡鋼職工醫院正式從華菱集團剝離，改名為衡陽市中醫院南院，這標志著華菱社會職能分離移交工作又取得了重要進展。

系列改革舉措穩步落地，深化改革，華菱集團一直在路上。

三項制度改革激活內生動力

“干不好就要丟‘帽子’，現在實打實都兌現，去年底公司就有3名綜合考核排名末尾和1名連續兩年排名靠后的中層干部被免職。”華菱湘鋼一位員工告訴《中國冶金報》記者。

以干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減為主要內容的三項制度改革是國企改革一塊難啃的“硬骨頭”。華菱集團抓住“關鍵的少數”，樹立能者上、庸者下的用人導向，先后出臺了《華菱集團領導人員管理暫行辦法》《集團總部中層管理人員管理辦法》等制度，建立了以經理人任期評價、年度評價和重大事件評估相結合的考評制度，打破高管“保險箱”“鐵交椅”觀念；對中層干部嚴格實施業績考核與尾數淘汰，2016年，華菱集團和主體子公司班子成員精減17.5%，中層管理人員精減超過20%；建立并實行以試用期評價、合同到期評價、年度績效評價為主要形式的員工能進能出的勞動制度，并配套實施員工內部退養、協議離崗、鼓勵創業等措施妥善安置，實現員工隊伍精干高效。2015年以來，華菱集團共精減崗位用工10000余人。2016年，華菱湘鋼、華菱漣鋼勞動生產率分別達到750噸/年、710噸/年，較上年提升30%。今年，華菱集團把加快智能化制造作為持續深入優化人力資源的重要途徑，將加快創建2～3個省級以上智能制造示范產線、車間，如湘鋼寬厚板廠水站的智能化改造，人員精減一半左右，還使每噸材的電能消耗下降了將近3千瓦時。

“這個月可以拿多少錢？按什么制度來分配？我想多拿錢，有哪些途徑可以提高收入？干多與干少是否一樣？這些問題我們不需要問分廠領導，員工自己心里算得清。”華菱湘鋼高線廠的員工告訴《中國冶金報》記者。在高線廠同崗位不同績效的員工，收入差距可以達到1.67倍。在分配制度上，華菱集團實施分層分類差異化薪酬考評體系。上到公司領導，下到一線員工，華菱集團實行全員薪酬與公司效益直接掛鉤。2016年，“三鋼”（湘鋼、漣鋼、衡鋼）領導班子成員改年薪制為月工資制，根據效益按月累計評價兌現，當年鋼廠班子成員之間的薪酬差距達6倍。

社會職能分離減輕負擔盤活資產

華菱集團社會職能分離移交改革進入最后攻堅階段。華菱湘鋼已完成供水、供電分離改造任務，創造了在湖南省可復制可推廣的“華菱樣本”。華菱漣鋼、華菱衡鋼的供水、供電移交都將在今年內完成。隨著今年4月1日衡鋼醫院移交，“三鋼”職工醫院已全部完成移交任務。預計到今年底，華菱集團“三供一業”全部移交完成，將減少支出3.1億元。

在加速推進“三供一業”分離移交的同時，華菱后勤服務系統轉機制、闖市場的改革也在不斷深化。華菱湘鋼生活服務中心率先改制為湘鋼商務有限公司，正式開始市場化運作，目前已構建成餐飲娛樂、物業管理、園林綠化、食品加工、幼兒教育、資產經營、商業貿易、體育運動、文化傳媒等多元產業發展格局。漣鋼雙菱實業公司正在積極對接湖南省婁底市相關單位，開發城市生活服務項目。

“兩個優化”讓公司治理更靈活高效

4月1日，華菱集團召開第二屆董事會第十三次會議，會上有一項議案暫緩表決沒有通過。這是華菱集團董事會引入外部董事后出現的新氣象，外部董事的引入促進了華菱集團的決策更科學、嚴謹。據悉，外部董事履職一年多來，充分發揮了“經營上的老師，決策上的專家，溝通上的橋梁”作用，該集團總體決策能力和戰略把控能力進一步提升。

華菱集團正積極推進子公司進行董事會改革、混合所有制改革與經營者、員工持股試點，優化多元產業公司治理，提升公司經營效率。華菱集團按照“三級法人、兩級管控”的組織架構設計，精簡管理層級，縮短管理鏈條。計劃到2018年，該集團法人層級將壓縮到3級，管理層級壓縮到2級；集團法人單位整合到50家以內。目前，華菱集團已啟動了產業梳理、資產優化項目，對集團各類業務、資產進行分析論證和全面梳理，制訂系統的調整優化方案，盤活各類資產資源，提升資本運營效率。

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