角色轉變夯基礎 開始推進全面預算管理工作后，棒線工段在四級成本核算體系的基礎上迅速變為全面預算管理體系，將管控范圍由單純的成本控制轉變為先預算、再控制、對比、分析，形成PDCA循環。同時，該工段將全面預算管理工作的開展落實上升為棒材黨支部主抓的工作之一，成立了由支部書記任組長，主抓系統布局、全面協調；支部副書記、生產、設備主管任副組長，主抓宣傳、制度貫徹、各項控制、具體實施的管理機構。先后通過板報、宣傳標語、培訓學習、微信交流、班前班后會等形式宣貫全面預算管理思路、政策，開展全面預算管理知識學習，使得成本概念深入人心。

制定措施嚴執行 事業部將當月產量任務、成本預算情況以周為單元進行指標分解并下發至各工段，工段再根據實際情況進行月度成本、指標預算。對于影響成本因素較大的備品備件、異常消耗施行分層管理、重點監控。對備件成本分別按照定額和定量兩種模式進行重點控制；對異常消耗品分專業建立臺賬，每天核算消耗情況，掌握消耗走向，對異常消耗有記錄、有分析、有措施、有跟蹤。每月20日事業部對工段進行全面預算檢查，對檢查出的問題及不足積極整改，要求各班組人員明白政策，知道措施，掌握奮斗目標，做到工作在預算中開展，成本在日常操作中控制。

獎罰改革增收入 工段實施噸鋼承包方案，每月按照班組產量核算本班工資總額，同時將關鍵指標、消耗計入工班長百分制指標考核項目，月底根據當月指標、消耗完成情況對工班長工資總額進行核算，對人為原因造成的事故類消耗（異常消耗）在月底考核中進行兌現，充分調動了工班長的責任心和班組人員的勞動積極性，使產量不斷提升達到降低噸鋼成本的目的。

提升預算的精準性、縮短預算數據與實際情況的偏差率是進一步完善全面預算管理體系的終極目標。后期，鋼軋事業部將把周、月預算情況同實際完成情況的對比納入各工段例會并進行項目逐一分解、通報，讓體系運轉實現常態化、系統化從而真正發揮全面預算在成本控制、指標提升、管理改善中的作用。