今年2月27日，寶鋼股份吸收合并武鋼股份復牌上市的鑼聲剛敲響，3月2日，武鋼有限便掛牌成立。廠門上的公司銘牌、辦公樓前的司旗和LOGO換了，寶鋼股份企業文化的宣傳展板、“寶鋼人的知與行”宣傳畫開始出現在廠區和辦公樓內。一批批人員到寶山基地培訓學習，整合專項工作組開始對接，推進辦公室和相關機制建立起來……“百日計劃”在武鋼有限全面快速推開。
像一場強烈的“地震”，從管理架構到機構設置，從業務條線到流程制度，從總部機關到生產一線，力度之強、涉及之廣在青山這片共和國鋼鐵熱土近60年的歷史上是罕見的，它帶給干部員工的沖擊和改變更是超乎預期。
機構變革，先啃“硬骨頭”
今年3月10日，武鋼有限下發機構改革總體方案，機構改革的大幕隨之拉開。公司制訂了一個先啃“硬骨頭”式的“1+4”方案，重點解決鐵前、能環、運輸部、質檢中心4個與寶山基地管理區域、管理職能差異最大的難點。第一塊“硬骨頭”就是鐵前區域。
武鋼有限的鐵前區域，分為燒結和煉鐵兩個廠，這次機構改革主要是將兩個廠合二為一。幾年前，兩家單位曾經有過一次短暫的合并，但“面和心不和，互相不買賬，結果一次安全事故導致徹底分手”。因此一談到合并，燒結廠和煉鐵廠的干部員工普遍有心理陰影，有管理者提出“能不能先緩一緩”。寶鋼股份黨委常委、副總經理、武鋼有限總經理劉安，寶鋼股份黨委常委、武鋼有限黨委書記劉強來到了煉鐵現場，坐下來和大家一起找“為啥不能一起過日子”的癥結。“上一次整合有沒有貫徹集中一貫制，還是搞本位主義？”“職能部門、部室有沒有真正合并？”既然整和不可逆，那么“第二次握手”再艱難也要握。
很快，職能部室先合并起來，黨政工團合署辦公成立綜合管理室，“上次是整而不合，這次來真的了。不但兩個廠的部室真正合并到了一起，而且討論工作時黨群和行政都要參加。”武鋼有限煉鐵廠綜合管理室馮中琴最直接的感受是效率提高了。整合前，兩個廠“楚河漢界”分得很清，各算各的成本賬，彼此不信任，在燒結和煉鐵中間還設了個高爐原料驗收崗。如今，“關卡”撤了，彼此之間的芥蒂消除了。“都是一家人，得算總賬，一定會保證原料合格。”燒結分廠的員工胸脯拍得砰砰響。人心齊、干勁足。整合，讓鐵前區域生產流程更加順暢、成本大幅下降、指標不斷向好。
此時，能源系統的改革正在靜悄悄地進行，但卻發生著質的變化。過去的能源總廠是個生產單位，沒有管理職能。這次改革，總部下放能環管理職能，成立能源環保部。在寶鋼股份能源環保部的指導下，不久前公司環保管理辦法出臺了，各項能環指標和目標落實了。“不但要自己生產，今后更要站在全局的角度管控考核別的生產廠部，而且要重點關注排放、環保等指標，完全顛覆了原有的運行方式。角色變了，工作增加了，但方向是正確的。”能源環保部的李英說。
啃下了“硬骨頭”，機構改革得到了更多的支持，基層的熱情被調動起來了。4月，二級廠開始改革，之前的“總廠―廠―車間―班組”模式變為“廠―分廠―作業區（車間）―班組”；廠部機關統一精簡為綜合管理室、生產技術室、設備管理室；分廠不設職能部門，基層組織全面推行作業長制。冷軋廠和硅鋼事業部還主動提出加大改革力度，把機構改革和人力資源優化工作有機結合起來。先部門、再直屬生產廠、再直屬子公司、再代管子公司，武鋼有限機構改革穩步推進。
截至6月底，武鋼有限各級機構改革工作全面完成。職能業務部門內設一級機構從138個減少到69個；二級單位內設部室從75個減少到44個，一個與寶山基地基本對接的管理架構在青山基地搭建完成。
信息化，牽一“線”動全身
今天，許多武鋼有限員工養成了一個新習慣，打開“智慧工作平臺”成為上班后的第一件事。但是，就在幾個月前關于寶山基地對青山基地信息化系統全覆蓋的爭論卻異常激烈。
“百日計劃”中信息化整合扮演了極為重要的角色。2月，寶鋼股份在寶山、青山基地分別組建了營銷、采購、研發、財務、信息化5個整合專項工作組，分別由兩基地運營改善部牽頭推進，信息化整合打頭陣。“以前是管理、流程理順了再開發系統，但這次是把寶山基地的系統完全拷貝過來，帶動管理、業務、流程實現統一，完全是逆向思維。”武鋼有限運改部部長熊賢信把信息化整合比作“百日計劃”業務流程整合的一條主線，可謂牽一“線”動全身。
整合前，武鋼有一套自己的信息化系統已經運行多年。推倒“老系統”全部重來，質疑反對之聲立即出現了。“用順手了、習慣了，為什么要改？”“老系統也有自己的優點和特色。”“數據、代碼、流程全部都要改，接口太多，工程量太大。”“系統改了，管理不適用怎么辦？”……推進會上，大家爭論異常激烈。“要親手毀掉自己的‘親生兒子’。”一些當年開發“老系統”的技術人員，對于和寶信軟件一起“革自己的命”也提不起心勁。
緊要關頭，中國寶武黨委書記、董事長馬國強為“信息化”定下了鐵律：“關于信息化整合，連軟件帶硬件一起拷貝到青山基地，管理上哪個地方不順改管理，不許改系統。”很快，一場信息化整合的大會戰打響了。武鋼有限成立了由副總經理黃浩東領銜的推進工作領導小組和工程項目指揮部，下設12個信息化專業小組。一支從各單位抽調、由200多個精兵強將組成的信息化全脫產團隊迅速集結起來。恰在這時，一件小事引發了強烈的震動。武鋼有限的一位領導要一個經營數據，不同口徑給出的數據各不相同。“寶山基地的信息化系統不會出現類似問題。”“青山基地系統存在‘孤島’現象，很多是局部的，要線下計算”……爭論比較再次出現，但這次思想上的疙瘩解開了，項目員工開始從被動轉向積極主動。
6月，“智慧工作平臺”率先上線，緊接著，寶鋼國際渠道銷售系統與武鋼有限產銷系統實現對接，eHR系統實現全員信息覆蓋。截至6月底，“百日計劃”的101項任務節點均按時間完成。9月，標準財務系統也將上線。計劃三年完成的18個經營管理系統、8個制造管理系統，有17+7個將在年底完成。
加油，向著“三個同一”快進
在武鋼有限運營改善部的辦公區域，幾塊巨大的“寶武整合百日計劃甘特圖”特別顯眼。“這里是‘百日計劃’449個項目的進度表，哪項按節點完成就會插上一面小紅旗。”部門的一位員工介紹說，現在各項目組都特別關注這張表，競爭意識很強，干得很拼。
“辛苦兩三年換來未來的高效和輕松。”是運營改善部員工的口頭禪。作為“百日計劃”的牽頭部門，這個部門還承擔著員工口中“一件特別有意義的工作”――完成800項管理制度的廢改立。“主要解決‘同一語言’、‘同一規則’的問題。舉個例子，以前兩個基地對于安全、質量事故的界定、分類是不統一的。再比如，現場的生產指標，寶山基地看重的是合同執行率，青山基地看重的是完成量。我們要做的就是全部和寶山基地統一。”運營改善部高級經理蔡正龍說。一個制度從發起、制訂、審核、會簽，要走完一套流程，許多涉及管理權限、運行模式、考核辦法的改變，800個制度擠在同一個時間點上，工作量特別大，幾個月來項目組成員一直在加班。為了加快進度，大家和寶鋼股份運營改善部一起想了不少辦法，應用“三單”工作法，加強溝通協商，還組織多部門、單位坐到一起集體會簽。5月初，“管理制度會簽平臺”上線試運行，大大加快了制度廢改立的進度。截至目前，已完成批注發布的制度達到195項，415個制度進入會簽流程。到9月底前，完成全部800個制度的修訂。
為了即將上線的標準財務系統，武鋼有限財務人員也成了加班達人。長期以來，深受財務系統信息化水平不高困擾，“大量的手工賬務處理工作，與上市公司對信息披露的要求不匹配，有時候真讓人揪心。”武鋼有限財務部成本管理室主任殷紅說，她和同事們對財務信息系統的整合持擁抱態度，大家都希望標準財務系統盡快上線，項目團隊干勁很足。一天晚上，10多個人正在加班，辦公樓突然停電了，大家利用筆記本電腦屏幕的微光照亮，直到電量用完才收工。“大家做得很累，但沒人叫苦。8月份進入單點測試，大家備好干糧和電蚊香，天天蹲守在辦公室，全力確保第一階段系統上線成功。”殷紅說她被身邊的同事感動著，對自己正在做的事情充滿信心，滿懷期待。
截至6月底，“百日計劃”期間實施的449個項目，完成率達98%；設置里程碑項目120項，完成率99%；5個專項工作組和職能條線基本完成預定目標。“更重要的是，‘百日計劃’開了個好頭，贏得了員工的支持和信任。這些天，微信群里大家特別興奮，都說要繼續加油，整合的路還很長，成功靠得是實干加拼搏！”熊賢信信心滿懷。