今年2月27日，寶鋼股份吸收合并武鋼股份復(fù)牌上市的鑼聲剛敲響，3月2日，武鋼有限便掛牌成立。廠門上的公司銘牌、辦公樓前的司旗和LOGO換了，寶鋼股份企業(yè)文化的宣傳展板、“寶鋼人的知與行”宣傳畫開始出現(xiàn)在廠區(qū)和辦公樓內(nèi)。一批批人員到寶山基地培訓(xùn)學(xué)習(xí)，整合專項(xiàng)工作組開始對(duì)接，推進(jìn)辦公室和相關(guān)機(jī)制建立起來(lái)……“百日計(jì)劃”在武鋼有限全面快速推開。
像一場(chǎng)強(qiáng)烈的“地震”，從管理架構(gòu)到機(jī)構(gòu)設(shè)置，從業(yè)務(wù)條線到流程制度，從總部機(jī)關(guān)到生產(chǎn)一線，力度之強(qiáng)、涉及之廣在青山這片共和國(guó)鋼鐵熱土近60年的歷史上是罕見的，它帶給干部員工的沖擊和改變更是超乎預(yù)期。
機(jī)構(gòu)變革，先啃“硬骨頭”
今年3月10日，武鋼有限下發(fā)機(jī)構(gòu)改革總體方案，機(jī)構(gòu)改革的大幕隨之拉開。公司制訂了一個(gè)先啃“硬骨頭”式的“1+4”方案，重點(diǎn)解決鐵前、能環(huán)、運(yùn)輸部、質(zhì)檢中心4個(gè)與寶山基地管理區(qū)域、管理職能差異最大的難點(diǎn)。第一塊“硬骨頭”就是鐵前區(qū)域。
武鋼有限的鐵前區(qū)域，分為燒結(jié)和煉鐵兩個(gè)廠，這次機(jī)構(gòu)改革主要是將兩個(gè)廠合二為一。幾年前，兩家單位曾經(jīng)有過(guò)一次短暫的合并，但“面和心不和，互相不買賬，結(jié)果一次安全事故導(dǎo)致徹底分手”。因此一談到合并，燒結(jié)廠和煉鐵廠的干部員工普遍有心理陰影，有管理者提出“能不能先緩一緩”。寶鋼股份黨委常委、副總經(jīng)理、武鋼有限總經(jīng)理劉安，寶鋼股份黨委常委、武鋼有限黨委書記劉強(qiáng)來(lái)到了煉鐵現(xiàn)場(chǎng)，坐下來(lái)和大家一起找“為啥不能一起過(guò)日子”的癥結(jié)。“上一次整合有沒(méi)有貫徹集中一貫制，還是搞本位主義？”“職能部門、部室有沒(méi)有真正合并？”既然整和不可逆，那么“第二次握手”再艱難也要握。
很快，職能部室先合并起來(lái)，黨政工團(tuán)合署辦公成立綜合管理室，“上次是整而不合，這次來(lái)真的了。不但兩個(gè)廠的部室真正合并到了一起，而且討論工作時(shí)黨群和行政都要參加。”武鋼有限煉鐵廠綜合管理室馮中琴最直接的感受是效率提高了。整合前，兩個(gè)廠“楚河漢界”分得很清，各算各的成本賬，彼此不信任，在燒結(jié)和煉鐵中間還設(shè)了個(gè)高爐原料驗(yàn)收崗。如今，“關(guān)卡”撤了，彼此之間的芥蒂消除了。“都是一家人，得算總賬，一定會(huì)保證原料合格。”燒結(jié)分廠的員工胸脯拍得砰砰響。人心齊、干勁足。整合，讓鐵前區(qū)域生產(chǎn)流程更加順暢、成本大幅下降、指標(biāo)不斷向好。
此時(shí)，能源系統(tǒng)的改革正在靜悄悄地進(jìn)行，但卻發(fā)生著質(zhì)的變化。過(guò)去的能源總廠是個(gè)生產(chǎn)單位，沒(méi)有管理職能。這次改革，總部下放能環(huán)管理職能，成立能源環(huán)保部。在寶鋼股份能源環(huán)保部的指導(dǎo)下，不久前公司環(huán)保管理辦法出臺(tái)了，各項(xiàng)能環(huán)指標(biāo)和目標(biāo)落實(shí)了。“不但要自己生產(chǎn)，今后更要站在全局的角度管控考核別的生產(chǎn)廠部，而且要重點(diǎn)關(guān)注排放、環(huán)保等指標(biāo)，完全顛覆了原有的運(yùn)行方式。角色變了，工作增加了，但方向是正確的。”能源環(huán)保部的李英說(shuō)。
啃下了“硬骨頭”，機(jī)構(gòu)改革得到了更多的支持，基層的熱情被調(diào)動(dòng)起來(lái)了。4月，二級(jí)廠開始改革，之前的“總廠―廠―車間―班組”模式變?yōu)?ldquo;廠―分廠―作業(yè)區(qū)（車間）―班組”；廠部機(jī)關(guān)統(tǒng)一精簡(jiǎn)為綜合管理室、生產(chǎn)技術(shù)室、設(shè)備管理室；分廠不設(shè)職能部門，基層組織全面推行作業(yè)長(zhǎng)制。冷軋廠和硅鋼事業(yè)部還主動(dòng)提出加大改革力度，把機(jī)構(gòu)改革和人力資源優(yōu)化工作有機(jī)結(jié)合起來(lái)。先部門、再直屬生產(chǎn)廠、再直屬子公司、再代管子公司，武鋼有限機(jī)構(gòu)改革穩(wěn)步推進(jìn)。
截至6月底，武鋼有限各級(jí)機(jī)構(gòu)改革工作全面完成。職能業(yè)務(wù)部門內(nèi)設(shè)一級(jí)機(jī)構(gòu)從138個(gè)減少到69個(gè)；二級(jí)單位內(nèi)設(shè)部室從75個(gè)減少到44個(gè)，一個(gè)與寶山基地基本對(duì)接的管理架構(gòu)在青山基地搭建完成。
信息化，牽一“線”動(dòng)全身
今天，許多武鋼有限員工養(yǎng)成了一個(gè)新習(xí)慣，打開“智慧工作平臺(tái)”成為上班后的第一件事。但是，就在幾個(gè)月前關(guān)于寶山基地對(duì)青山基地信息化系統(tǒng)全覆蓋的爭(zhēng)論卻異常激烈。
“百日計(jì)劃”中信息化整合扮演了極為重要的角色。2月，寶鋼股份在寶山、青山基地分別組建了營(yíng)銷、采購(gòu)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、信息化5個(gè)整合專項(xiàng)工作組，分別由兩基地運(yùn)營(yíng)改善部牽頭推進(jìn)，信息化整合打頭陣。“以前是管理、流程理順了再開發(fā)系統(tǒng)，但這次是把寶山基地的系統(tǒng)完全拷貝過(guò)來(lái)，帶動(dòng)管理、業(yè)務(wù)、流程實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，完全是逆向思維。”武鋼有限運(yùn)改部部長(zhǎng)熊賢信把信息化整合比作“百日計(jì)劃”業(yè)務(wù)流程整合的一條主線，可謂牽一“線”動(dòng)全身。
整合前，武鋼有一套自己的信息化系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行多年。推倒“老系統(tǒng)”全部重來(lái)，質(zhì)疑反對(duì)之聲立即出現(xiàn)了。“用順手了、習(xí)慣了，為什么要改？”“老系統(tǒng)也有自己的優(yōu)點(diǎn)和特色。”“數(shù)據(jù)、代碼、流程全部都要改，接口太多，工程量太大。”“系統(tǒng)改了，管理不適用怎么辦？”……推進(jìn)會(huì)上，大家爭(zhēng)論異常激烈。“要親手毀掉自己的‘親生兒子’。”一些當(dāng)年開發(fā)“老系統(tǒng)”的技術(shù)人員，對(duì)于和寶信軟件一起“革自己的命”也提不起心勁。
緊要關(guān)頭，中國(guó)寶武黨委書記、董事長(zhǎng)馬國(guó)強(qiáng)為“信息化”定下了鐵律：“關(guān)于信息化整合，連軟件帶硬件一起拷貝到青山基地，管理上哪個(gè)地方不順改管理，不許改系統(tǒng)。”很快，一場(chǎng)信息化整合的大會(huì)戰(zhàn)打響了。武鋼有限成立了由副總經(jīng)理黃浩東領(lǐng)銜的推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工程項(xiàng)目指揮部，下設(shè)12個(gè)信息化專業(yè)小組。一支從各單位抽調(diào)、由200多個(gè)精兵強(qiáng)將組成的信息化全脫產(chǎn)團(tuán)隊(duì)迅速集結(jié)起來(lái)。恰在這時(shí)，一件小事引發(fā)了強(qiáng)烈的震動(dòng)。武鋼有限的一位領(lǐng)導(dǎo)要一個(gè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，不同口徑給出的數(shù)據(jù)各不相同。“寶山基地的信息化系統(tǒng)不會(huì)出現(xiàn)類似問(wèn)題。”“青山基地系統(tǒng)存在‘孤島’現(xiàn)象，很多是局部的，要線下計(jì)算”……爭(zhēng)論比較再次出現(xiàn)，但這次思想上的疙瘩解開了，項(xiàng)目員工開始從被動(dòng)轉(zhuǎn)向積極主動(dòng)。
6月，“智慧工作平臺(tái)”率先上線，緊接著，寶鋼國(guó)際渠道銷售系統(tǒng)與武鋼有限產(chǎn)銷系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，eHR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全員信息覆蓋。截至6月底，“百日計(jì)劃”的101項(xiàng)任務(wù)節(jié)點(diǎn)均按時(shí)間完成。9月，標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)也將上線。計(jì)劃三年完成的18個(gè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)、8個(gè)制造管理系統(tǒng)，有17+7個(gè)將在年底完成。
加油，向著“三個(gè)同一”快進(jìn)
在武鋼有限運(yùn)營(yíng)改善部的辦公區(qū)域，幾塊巨大的“寶武整合百日計(jì)劃甘特圖”特別顯眼。“這里是‘百日計(jì)劃’449個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度表，哪項(xiàng)按節(jié)點(diǎn)完成就會(huì)插上一面小紅旗。”部門的一位員工介紹說(shuō)，現(xiàn)在各項(xiàng)目組都特別關(guān)注這張表，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)很強(qiáng)，干得很拼。
“辛苦兩三年換來(lái)未來(lái)的高效和輕松。”是運(yùn)營(yíng)改善部員工的口頭禪。作為“百日計(jì)劃”的牽頭部門，這個(gè)部門還承擔(dān)著員工口中“一件特別有意義的工作”――完成800項(xiàng)管理制度的廢改立。“主要解決‘同一語(yǔ)言’、‘同一規(guī)則’的問(wèn)題。舉個(gè)例子，以前兩個(gè)基地對(duì)于安全、質(zhì)量事故的界定、分類是不統(tǒng)一的。再比如，現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)指標(biāo)，寶山基地看重的是合同執(zhí)行率，青山基地看重的是完成量。我們要做的就是全部和寶山基地統(tǒng)一。”運(yùn)營(yíng)改善部高級(jí)經(jīng)理蔡正龍說(shuō)。一個(gè)制度從發(fā)起、制訂、審核、會(huì)簽，要走完一套流程，許多涉及管理權(quán)限、運(yùn)行模式、考核辦法的改變，800個(gè)制度擠在同一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，工作量特別大，幾個(gè)月來(lái)項(xiàng)目組成員一直在加班。為了加快進(jìn)度，大家和寶鋼股份運(yùn)營(yíng)改善部一起想了不少辦法，應(yīng)用“三單”工作法，加強(qiáng)溝通協(xié)商，還組織多部門、單位坐到一起集體會(huì)簽。5月初，“管理制度會(huì)簽平臺(tái)”上線試運(yùn)行，大大加快了制度廢改立的進(jìn)度。截至目前，已完成批注發(fā)布的制度達(dá)到195項(xiàng)，415個(gè)制度進(jìn)入會(huì)簽流程。到9月底前，完成全部800個(gè)制度的修訂。
為了即將上線的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，武鋼有限財(cái)務(wù)人員也成了加班達(dá)人。長(zhǎng)期以來(lái)，深受財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化水平不高困擾，“大量的手工賬務(wù)處理工作，與上市公司對(duì)信息披露的要求不匹配，有時(shí)候真讓人揪心。”武鋼有限財(cái)務(wù)部成本管理室主任殷紅說(shuō)，她和同事們對(duì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的整合持擁抱態(tài)度，大家都希望標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)盡快上線，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)干勁很足。一天晚上，10多個(gè)人正在加班，辦公樓突然停電了，大家利用筆記本電腦屏幕的微光照亮，直到電量用完才收工。“大家做得很累，但沒(méi)人叫苦。8月份進(jìn)入單點(diǎn)測(cè)試，大家備好干糧和電蚊香，天天蹲守在辦公室，全力確保第一階段系統(tǒng)上線成功。”殷紅說(shuō)她被身邊的同事感動(dòng)著，對(duì)自己正在做的事情充滿信心，滿懷期待。
截至6月底，“百日計(jì)劃”期間實(shí)施的449個(gè)項(xiàng)目，完成率達(dá)98%；設(shè)置里程碑項(xiàng)目120項(xiàng)，完成率99%；5個(gè)專項(xiàng)工作組和職能條線基本完成預(yù)定目標(biāo)。“更重要的是，‘百日計(jì)劃’開了個(gè)好頭，贏得了員工的支持和信任。這些天，微信群里大家特別興奮，都說(shuō)要繼續(xù)加油，整合的路還很長(zhǎng)，成功靠得是實(shí)干加拼搏！”熊賢信信心滿懷。